爱华网一个领域的成功能否复制给另一领域？这是多元化的永恒命题，世界上多元化的企业中，每个成功都不一样，失败却大多类似。体制、业务关联度、节奏等方面都是因素。 沃尔玛1号店 「合体」失败？ 传统零售和电子商务的身份在互换，后者使尽浑身解数猛打公关牌，前者义无反顾投身新媒体……这已经不是某一领域的竞争，而是低迷环境下整体市场的自我挣扎，比如已接近尾声的“沃尔玛并购1号店”一案。 “电商拼的是规模，不是个人力量。我不将自己是否控股和股份的多少放在首位。马云仅占阿里巴巴约5%的股份，但没有人能诋毁他在阿里巴巴的领袖地位。”于刚说。 2013年的蛇年新春， 31万人次的出行高峰煎熬着中国的交通运输，与此同时由于网购带来的物流春运同样水深火热。 “电商三国杀”、“双十一大促”……此前一年经历的种种电商大战仍旧历历在目，然而，以黑马著称的网上商城“1号店”，或许称其为“沃尔玛1号店”更为恰当，却再次缺席了电子商务的舞林大会，因为它正自顾不暇。 从2011年5月到2012年10月，这长达一年零5个月的并购案，成长的困苦与其孕育过程如出一辙，中西相悖、水土不服、内部消耗、人事震荡……就像商业教科书上那些失败案例一样，跨界联姻的爱情果实——“沃尔玛1号店”整合艰难。 回到现实，此上一幕，是一个忧患意识强烈者的居安思危，事实上，诞生仅仅三个月的“沃尔玛1号店”都不能称之为居安。沃尔玛投资1号店，是战略投资还是财务投资？区域性供应商的资源如何调配、整合？偏远地区又如何配送？比起姗姗来迟的获准通知，来自于市场的考验显然更加残酷。 曾经的失败 这不是沃尔玛在电商领域的初试啼声，与京东商城的失之交臂，换回了1号店的黑马攻势。 世界零售巨头沃尔玛显然错过了中国电子商务最好的成长时光。2010年，沃尔玛在深圳建立了网上销售渠道山姆会员店，但这种店囿于物流仅能在深圳提供服务，其市场触角远不能延伸到实体店缺位的中小城市。而与京东的整合失败，更令其选择1号店显得孤注一掷。 2011年5月，沃尔玛以6500万美元换得1号店20%的股份；2012年2月，沃尔玛宣布拟增加对1号店的投资，把实际控股量增至51%；同年8月，商务部批准了沃尔玛对1号店的控股协议，其持股比例增至51.3%；两个月后，沃尔玛正式携手1号店运营中国电子商务的启动仪式在上海举行……小道消息称，1号店原本打算在当天召开“无限1号店2.0”的战略发布会，最终被沃尔玛方面通知取消，改为沃尔玛正式进军中国电子商务的主题。 如上种种，是沃尔玛触电1号店的全部时间节点，而上市已列入公司未来发展目标。商务部在通过此次反垄断调查前向沃尔玛方面“约法三章”，即“纽海上海此次收购，仅限于利用自身网络平台直接从事商品销售的部分；纽海上海不得利用自身网络平台为其他交易方提供网络服务；沃尔玛公司不得通过VIE架构从事目前由益实多运营的增值电信业务”。 采用多种业态来应对零售业日趋激烈的竞争显然是沃尔玛投资1号店的主要原因。青年阶层的逐渐成熟，和他们新型的购物习惯构成了沃尔玛投资1号店的巨大动力。“我们希望用当地人喜爱的方式服务当地消费者。”沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克表示。事实上，沃尔玛的线下竞争对手如家乐福和麦德龙等，都还未在中国推出成熟的电子商务网站；只有其在美国的主要竞争对手之一亚马逊已通过并购，开设亚马逊中国网站。 通过控股1号店，沃尔玛被认为已拥有电商三驾马车：1号店、山姆会员网上商城和沃尔玛英文网上商城。有报导称，沃尔玛早先因不重视在线零售行业的潜力，就把美国本土市场的大量份额拱手让给了亚马逊等公司。 如今，线下与线上供应链整合才是沃尔玛当前最大的挑战。中美两个市场环境的差异，也曾经让美国的线上巨头们走了不少弯路，易趣、亚马逊、新蛋等曾有过的失败案例，都令刚刚闪亮登场的“沃尔玛1号店”如坐针毡。 成败萧何 如果说京东商城创始人兼CEO刘强东是电商界的“草莽英雄”，那么1号店董事长于刚或许更像一个“学院派”研究员，比起前者的集权主义，后者大概更乐于将书本理论付诸实践，甚至探索新的定律。 自2008年上线以来，1号店商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健等十一大品类，拥有超过12万多种商品。 有这样一组数字足以说明1号店过往的耀目：第一年销售额417万，2009年这一数字为4600万，2010年则达到了8.05亿。2011年，1号店的交易额更是连续保持4个季度快速增长，据公司公开披露的数据显示，其Q2/Q3/Q4环比上季度增长达336%、609%、268%。如上数据令其被业内人士称为“电商黑马”。然而，尽管营收额高歌猛进，但1号店仍未能实现盈利。 值得注意的是，作为1号店的二股东，在平安控股的2年时间里，1号店的业绩突飞猛进。特别是在2011年，1号店的销售额为27亿元，同比增速达到300%。除了在运营上提供资金支持外，2011年平安从1号店内部采购的金额就高达15亿元，订单比例超过了60%以上。如此强烈的依附作用也被认为是1号店的发展隐患。 于刚说：“电商拼的是规模，不是个人力量。我不将自己是否控股和股份的多少放在首位。马云仅占阿里巴巴约5%的股份，但没有人能诋毁他在阿里巴巴的领袖地位。” 然而就算是马云，也不得不时刻面对来自内部和外界的权力压力，更何况刚刚江山易主的1号店。据1号店内部人士确认，多位1号店副总裁级别的高管发生职位调动，而继任者皆为沃尔玛电商团队成员。原财务副总郭冬东出任食品饮料副总裁，原人力资源副总梁勇出任商业道德副总裁。上述两位的原先职务分别由此前的沃尔玛电子商务团队成员宋侑文和戴青接任。 在9个月的等待之后，商务部要求在此项交易中加入限制性条款，其中规定，被收购的1号店所属公司纽海不得开展面向第三方的开放平台业务；沃尔玛也不得通过VIE架构从事1号店的增值电信业务。这也意味着，在获得投资后，如果1号店要运营开放平台业务，只能在沃尔玛的投资架构之外进行开展；而在母平台上，已经倾入资源的开放平台业务，必须要进行转移。事实上，对于双方而言，这是一件清官也难断的家务事。 多种商业模式运营本来就是机遇与风险并存的决策，在反面教材上失败的案例并不鲜见。而在限制性条款规定后，沃尔玛对1号店的投资主体承载了被逐渐边缘化的风险。 沃尔玛投资1号店，是战略投资还是财务投资？区域性供应商的资源如何调配、整合？偏远地区又如何配送？ “沃尔玛版1号店”猜想 借船出海或许是沃尔玛无奈而又现实的选择，本土化的缓慢加之内地政策的壁垒，通过控股方式突围算是一条捷径。 “电子商务已经成为我们在中国市场发展的重要战略之一，总体而言，并没有感觉电子商务对我们的零售业造成了明显的冲击。”空降中国9个月的沃尔玛中国CEO高福澜，在经历着1号店并购拉锯战的同时，马不停蹄地走访了沃尔玛中国超过160家门店。“在6个月前，电商对我们来说还是非常新的，但现在我们通过跟1号店的合作已经进入了这个市场。” 此番沃尔玛控股1号店后，其将成为中国规模最大的线上虚拟门店，与线下实体门店多渠道营销布局的零售企业。然而，未来的融合之路究竟是一番坦途还是荆棘重重，令人浮想联翩。
沃尔玛中国会变身“高新科技企业”吗？ 沃尔玛在欧美市场以高效的物流和信息系统著称，但在中国，碍于基础设施和物流产业的发展现状，沃尔玛即使只做实体店，也无法完全发挥其在欧美市场业已形成的物流管理和信息科技的优势。反观互联网，中国的电商江湖几乎全部由IT人才搭建，作为纯粹的实体经营者，沃尔玛的商业逻辑能否对阵诸如曾经的“电商三国杀”之流中国式互联网商战，仍旧是个未知数。 沃尔玛的实体店和1号店能无缝融合吗？ 如沃尔玛一样从传统业务模式起家、逐步开展电子商务的苏宁、国美等，在“如何融合”、甚至“是否融合”这个命题上迄今未有明确答案。结果究竟是1+1>2还是内部消耗，有待时间的论证。 沃尔玛对1号店的架构整改是否会成为1号店成长的拐点？ 有消息称，沃尔玛对1号店的组织架构正在进行系列调整，两名部门副总裁级别高管的交接任命已经完成。因此不少业内人士担心，被收购后“改姓”亚马逊的卓越以及“改姓”苏宁的红孩子，核心高管被逐步抽离、收购方持股比例不断增加的情况或许将在1号店再度上演。 2011年5月 商务部批准了沃尔玛对1号店的控股投资。根据协议，沃尔玛对1号店的持股比例将从17.7％增至51.3％，达到控股权。 2011年底 沃尔玛通过购入平安20％股份，获得1号店的股权。相比于京东商城，2011年前的1号店股东结构较为单一，便于展开收购，其中平安拥有80％的1号店股权，其余20％为1号店管理层所有。 2012年8月 在1号店的发展势头之下，沃尔玛以1号店的股权增发方式，将持股比例扩至控股地位。不过，这项收购的获批，让1号店与沃尔玛双方经历了9个月的漫长等待期。
