爱华网小体会往往蕴含大道理，善于归纳解析，就能收到意想不到的效果。
我们经常为了制定医药的营销策略和促销手段绞尽脑汁、一筹莫展，如果能掌握生活中一些简单的道理，化繁为简地运用到实际的决策和工作中，就能制定符合实际情况的策略，轻松解决问题。勤于思敏于行,有心者才能成为营销高手。
笔者在药企做过多年的营销管理工作，从经历过的丰富的营销实战中摘取几个小的工作体会，分别是刀柄理论、清障理论和创愈理论，在此，与大家共勉。
刀柄理论
如果是小刀，刀柄一般不会很大，而刀片比较大，这把刀的使用效果很大程度上由刀刃的锋利所决定，就象我们通常使用的水果刀。如果是大刀，那么刀片在一定范围内不会无限地大，而刀柄的增大程度却远大于刀片，成为了一把长柄的大刀，这把刀的威力和灵活程度在很大程度上是由刀柄所决定的，刀柄方方面面的构造是决定刀的使用效果的关键，这就是刀柄理论。
小事用小刀，列阵撕杀则必须用大刀。
这个理论所可以直接应用到营销组织的适时改造工作中。刀片如同企业的销售推广部分，刀柄则如同市场管理部分。企业初创，市场管理主要围绕着销售来完成，销售业绩直接决定了整个企业运营的顺利与否，所以企业小的时候重视销售工作，就像我们使用小刀时特别重视小刀的刀刃，考虑的是刀刃的锋利程度，以及刀的切入速度，这时候销售队员的个人力量如同刀刃决定着销售的结果。
当企业具备一定的实力，拥有相当大的规模的时候，销售计划的制定、市场策略的建立和实施、后勤工作的支持、产品概念的提炼、推广活动的举办等决定企业未来的销售情况。就像是用大刀，其刀柄的设计，比如刀柄的长度、粗细和重量决定了整把刀的性能，而刀刃对整把刀的作用相对减弱。
市场规模决定着刀柄塑造的力度，企业应该把组织管理和市场推广放在主导的地位。
笔者所在的企业在销量逐年攀高的同时也逐年加大对市场部门的投入。2004年，笔者所在公司的销售规模达市值一亿的时候，启动了“双引擎”战略，强化了商务部和市场部的建设。一方面，以商务部为引擎，增加商务部职员数量，从原来只有1个人增加到10几人，为客户提供更深层次的服务，更好地维护了与客户之间的关系，增加了客户对企业的了解，使得企业与客户之间的关系更加紧密、感情更加深厚，也增加了企业和-爱华网-市场之间传递与反馈信息的渠道；另一方面，以市场部为引擎，增加市场部职员数量，对全国市场采取分区管理，举办了大量活动，进行终端促销，牢牢地把企业和市场捆绑在了一起。结果，当年的销售额在已经连续3年增长100%的基础上，再度增长了134%，为企业未来几年的发展奠定了坚实的基础。
用刀的功能部分来做比喻，便于企业理解处于什么阶段时如何改造自己的组织结构，调整工作重心，升级管理素质，向着更辉煌的目标前进。
创愈理论
人体的免疫系统遭受破坏的时候，在受损的同时也会产生一定的抵抗能力，下次再遭受同样的破坏时，就会迅速作出反应，最大程度地降低损害，这在某种程度上，可说是一种“自我修复”的过程。这个理论同样适用于企业的营销系统，市场也具有自我修复的能力。
人体的组织受到损伤时，破溃流血时，“自我修复”功能启动，结果是排除坏死的组织，由新生组织代替。市场在面临压力时，也会启动一定的“自我修复”机制。
一般而言，企业为了完成销售额而“迫使”代理商超出现有销售能力购进产品即“压货”是不可取的，理论上可能会有全盘崩溃的危险。
但是，2003年年底，迫于完成企业制定的销售指标的压力，笔者不得不让代理商“压货”，压货的数量相当于当年销量的30%~40%，对于“压货”是否会影响第二年的销量，笔者和代理商都非常担心。结果，“压货”并没有对第二年的销售额造成巨大影响。第一次“压货”的顺利解决笔者还未充分关注，但是当同样的事情发生了第二次乃至在五年内连续发生时，笔者惊讶地发现了市场的“自愈”能力远比想象中强大，“压货”反而凸显了市场强大的消化能力。
究其原因，一方面，“压货”是一种压力，迫使代理商积极地提高单产量和增加消化窗口；另一方面，企业和代理商之间是“唇齿相依”的，“压货”对于企业而言也是一种压力，代理商的崩盘会直接导致企业的崩盘，因此，必须相处办法来减压，企业唯有与代理商共同在一线奋战，才能消除与代理商之间不可避免的矛盾，所以，企业在帮助市场消化方面采取了一系列积极措施，比如设立奖励政策、举办促销活动等等。当然，这一切发生的前提是在产品的品质保证和医药政策相对稳定的基础上的。
企业在招商代理中都希望能够“压货”而又不让市场混乱，但最终能够做到的企业却少之又少，究其原因，一方面市场不允许企业这么做，另一方面压货越多，企业的创面就会越大，虽然能够使第二年的市场潜力变大，但如果把握不好这个“度”就会适得其反，所以压货也要具备一定的实力和能力，也要确保代理机构能够接受，这时企业和代理商都面临着巨大压力，但是，积极的策略和行动能够变压力为动力，促进创口的迅速愈合，使企业快速“创愈”。
“创愈”理论不仅可以应用在营销过程中，在中小企业的行政管理和应对优秀销售队员流失的状况下也同样有效，从“受创”到“创愈”，企业的制度会越来越完善，生命力也会越来越顽强。
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清障战术
清障即清除前进道路上的障碍。用在医药营销的招商代理中就是不怕代价地适时地清理重点市场，把一些阻碍市场发展的代理机构清理出去，便于企业战略思路的落实和对市场发展的掌控。
清创理论来源于医学中的清创手术，临床上遇到组织受创伤时，包扎处理之前，首先需要先对伤口进行清理，去除坏死和污染的组织，并进行消毒和杀菌处理。清创的过程中患者可能需要忍受很大的痛苦，如果需要清除坏死的组织，还会造成伤口创面的扩大，但清创过程是必不可少的，只有清理了创面的坏死组织才能更为有效地杀灭细菌，促进伤口的快速愈合。
下面用一个实例来说明清障战术的实际作用。
一家企业的单一品种在两年招商中有了300个代理商，开发的医院400家，其中20来个代理商占企业年销量的80%，占医院开发总数的60%。企业准备对市场进行清创处理，动手之时遇到了较大的阻力。
企业在药品的招商代理的实战中一般比较注意维护自己的市场，轻易不敢触动代理机构的利益。表面上看来阻力是来自于市场，实际上是来自于一些与代理商朝夕相处的区域经理，经过他们传达给企业的信息发生了变形，导致了企业迟迟不能下决定。
笔者根据多年来招商工作中的经验断定，反复利用市场拆分的策略一定能够取得很好的效果。鼓励企业进行代理机构的市场清理。
笔者认为，代理商的重要性取决于他们对企业所有产品品种的权重排位，只要保留8%占市场份额大、合作关系良好的代理机构就-爱华网-不会对市场造成颠覆性的影响。因此，首先应清理对企业指令不能有效执行的机构，这些机构一般在产品的运作上没有很好的方法，只有利用企业给予的良好政策才能获得利润。
清理的策略也很重要，在清理之前企业也应该对他们有一个系统的了解和把握：
1、 必须关注他区域的开发利用率
2、 必须考虑到他对中标价的维护力度
3、 企业的品种在他的所有代理品种中的权重
清理市场时也不必等到企业在该地区有了新的代理机构再进行清理，企业要有敢于承担市场空缺的魄力，保持强势。如果企业等到找到代理机构后在清理市场就会出现其他新的问题，造成接盘后对代理机构的压力很大。其实企业往往在清理了市场以后都能在较短的时间内找到替代机构，市场真空的持续时间一般不会超过两个月,医院也不会在两月内退货销户。
在经过3个月的市场清理风暴后，前面提到的那家企业完成了对市场的净化和清理。结果不仅没有影响回款，而且，新加盟的代理机构为企业带来了新的生机和活力。代理机构的精简让企业能够专著于为少数优秀的代理机构提供更优质的服务，使得产值迅速增加。从开始着手清理到增补新的代理机构，一共用了8个月的时间，当年的销售额翻了一番，并且，代理机构的数量也恢复到了七八十家。
综上所述，不难发现，企业在进行市场管理时应该勇于清除对市场运作不力的代理商，不要恐惧处理面太大的问题，不要拘泥于保留大多数的习惯性思维。事实上，清理之后企业可以撤回分散在不重要的代理商身上的精力，以便更有作为。只有敢于打击多数，使市场变得单纯和有序，企业才能在招商代理工作中获得最大的成功。
以上是笔者在多年的营销战中总结出来的几点心得，是来自实战的经验所得，在这里跟大家一起分享，希望能有所启发。其实在营销中有很多理念性的东西都很重要，对这些理念的掌握和合理应用能够对中小企业的销售脱困发挥重要作用。
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