爱华网凡客上市吸氧 冬天来了，春天还会远吗？暂缓IPO后，市场一直企盼着，经过痛苦的蜕变，凡客能够脱去重负轻装上阵，实现期待已久的转身。 陈年敲钟的手在颤抖。2013年4月1日，凡客诚品（北京）科技有限公司正式吹响在纳斯达克的号角。 尽管公司估价略低于预期，但受到万达集团进军电商业务等利好因素的影响，凡客开市当天的表现稳中有升，收盘价略有上涨。 此时的陈年，已经不是2011年那个豪气干云、声称五年内将凡客做到1000亿元规模的陈年，也不再是那个号称要收购路易·威登和匡威的陈年，而是坚信追求利润比追求规模更重要的陈年。他认可的成就，是凡客用五年多的时间证明互联网可以诞生一个成规模的品牌。 此时，反观国内，除唯品会等少数电商在2012年底实现扭亏外，国内大部分电商仍旧受资金短缺的困扰，整个行业依然深陷亏损的泥潭。对于他们来说，春天何时降临，还是未知数。 但正是这场寒冬，筛选出做好准备的优质电商，也只有在寒冬，市场的普世规律才会得到重视，这就是一家企业是否有长期价值，总是取决于盈利能力。 万达集团在这样的局面下高调进军电商领域，让那些苦撑待变的电商们喜忧参半，这一方面说明电商市场广阔，发展前景看好；另一方面，背靠雄厚资本的万达要从电商领域内分一杯羹，势必使原本白热化的市场竞争更加激烈。 前景很丰满，现实却很骨感。对那些仍在挣扎的电商来说，凡客的蜕变和上市或可成为一份成长样本。 融资是把双刃剑 一场熬谁钱多的游戏 2012年11月16日，陈年在和京东商城蓝烨、苏宁电器孙为民纵论行业发展时坚称，这个行业竞争没有技术含量，“游戏很简单，就是熬谁钱多”。 上市之前，凡客已经历了六轮融资，共计4.3亿美元。在垂直电商领域，它是融资次数最多、金额最大的企业。正是在大量资金的推动下，成立仅仅五年的凡客攻城掠地，抢占了行业的至高点。 大量投资的涌入，陈年和凡客一起膨胀，他们雄心勃勃，要建立起一条电商的全产业链，从上游的采购，一直延伸到服务的“最后一公里”。在凡客鼎盛的2010年，自建物流公司“如风达”迅速上马，在全国26个城市开花。 但是凡客在壮大的同时，也趟进了另一个漩涡。2012年，不堪重负的如风达将配送城市从26个裁撤至6个，裁员近2000人，凡客称其为“优化”。同时凡客被曝出每单净亏损27元。按照凡客的经营思路，结果就是订单越多，净亏损越大，而为了抢占市场份额，又必须从用户手中争夺更多的订单，要维持业务增长，就必须有资金源源不断地涌入。一旦资金紧张，凡客的经营将难以为继，如果资金链断裂，它就会破产倒闭。 如果把凡客比作垂直电商的一个巨人，那么资本就是它的阿喀琉斯之踵，它成了一把既可击敌，又能伤己的双刃剑。其他电商也与它相似，在风险投资的推动下，为求上市以获取资本的最大回报，过分偏重追求规模效应，力图以规模吸引投资者、以低价吸引用户。 解铃还须系铃人，凡客的困局需要由资本来破解，但是光有资金还远远不够，如何把钱花在刀刃上更重要。 2013年得以成功上市，于凡客而言如同久旱逢甘霖，但为什么是凡客呢？ 在资本中迷失，又在资本危机的倒逼下清醒过来，浴火的痛苦，凡客体验得沦肌浃骨。 重整供应链两步走 理顺关系畅通运行 中医讲究理气，当人体内的“气”运行不畅或出现升降出入紊乱等循环障碍时，就需要调理，以保通畅。企业的内部设置亦如人体的器官，只有各部分协调工作，才能维持其正常运行，某一个关节卡出问题，都会牵一发而动全身。 凡客曾经犯下的一个大错，就是供应链卡壳。 2010年的一系列市场推广活动迅速将凡客炒热，为此，陈年制定的2011年度销售目标从20亿狂飙猛进至100亿，短时间内翻了四番。这已经不是循序渐进地扩张，而是头脑发热地“大跃进”。陈年没有考虑到，公司当时的组织架构和运行方式能否支撑这一重担。 条块化的结构，使采购、销售和市场推广脱节。面对节节加码的销售任务，各产品事业部各显神通。到2011年4月初，日化和百货类产品开始被源源不断地引进来，但由于各部门间缺乏有效的联动机制，新产品后端库存管理与促销推广跟不上引进的速度，产生大量库存。 如果陈年马上意识到这个问题，并采取有效措施加以遏止，局面还不至于太糟糕。 当时从采购到信息、再到后端管理部门，都清楚地意识到库存正在大量累积，但各部门囿于被摊派到的任务指标，谁也不愿意先戳穿这张窗户纸。直到9月份，高达数亿元的巨大产品库存量才进入陈年的视野，他成了公司最后一个发现问题的人。此刻为时已晚：2011年6月底，凡客的库存额为攀升至8.5亿元，3个月后，库存达到14.45亿元。 孤注一掷的扩张让凡客付出了惨重的代价，大量资金被套牢，巨大的库存产品难以消化。这次失误充分暴露了凡客在要速度、要数量时，忽视了公司治理层面的缺陷。各部门运转不灵，再多的资本砸进去也填不满这个无底洞。 如何消化海量的库存？ 陈年选择了重整供应链。重新划分的五个事业部自负盈亏，各自负责从产品设计到销售、规划及营销策划的一系列工作，事业部直接向生产中心下单，生产中心负责与各个供应商协调生产。实现了各部门权、责、利的统一。 而陈年所说的电商行业竞争没有“技术含量”，只是一发烟幕弹。2012年11月，凡客凭借“自适应供应链管理系统（SASCS）”，荣获“2012最佳电子商务物流奖”，成为国内B2C领域唯一独立自主开发的获奖项目。改造后的供应链经过一年多的运行，库存周转率提高了2~3倍。 凡客还借鉴ZARA改造了下单流程。ZARA一直坚持不追货、不追单，不断推陈出新，一款产品卖断后，另一款立即补位，以降低产品库存滞销的风险。 既然庞大的库存一时难以消化，至少也要降低进一步增加库存的风险。同时，凡客采取两步走的策略，积极拓展域外市场，2012年，凡客与越南电气集团旗下ECPEY公司合作，试水越南市场，试图削减其现有库存。 精兵简政后的包抄 盈利才是硬道理 陈年曾放出豪言：销售额超过100亿元后，凡客才会考虑盈利。凡客爆出大量库存后，他已不可能坚持这一目标。 2011年底，电商的冬天全面降临。第一次IPO失利，凡客的前景看起来更加黯淡。在深寒中，每倒掉一个竞争对手，就意味着自己多一线生机。只有优化运行成本，提高效率，让现有资金流支撑尽可能长的时间，凡客才能挺过严冬。 为了尽快摆脱困境，凡客从全面出击转向重点进攻，目标人群的定位也更明晰。2012年以80后的创意为来源设计的T恤款式累计达2000款，产品价格相应地上调至以39元、49元为主。11月13日凡客发布的数据显示，在6个月内，凡客VT的整体销量突破了1300万件，最畅销的热卖单款VT超过23.5万件，其最大竞争对手优衣库去年的全球总销售量约为2000万件。以订单争夺市场的策略初见成效。 组织架构大调整后，质检部门独立出来，每件商品都要经过3道工序才能入库，因质量问题导致的退货率降低了50%，既巩固了品牌形象，也减少了配送和库存管理成本。 如果说“大跃进”时凡客漂浮在虚空中，严峻的现实则将其拽回了地面。企业要有远大的理想，但不能好高骛远；要扩张但要保持增长的可持续；可以试错但要脚踏实地。 上市并非凡客的终极追求，率先走出严冬后，此后是否春光无限，现在下结论还为时过早。可以肯定的是，通过精兵简政，只要每单略有盈利，凡客就可以凭借巨大的订单数量实现可观的利润。 垂直电商的细分领域众多，不同领域的经营策略容或不尽一致，无论是“大而全”还是“小而美”，不管是培养消费圈子，累计用户黏度，还是采取个性化定制，提高产品毛利率，每一种尝试都可能成功。 2007年6月 由陈年及卓越网前骨干团队成员创办。 2010年4月 签约韩寒、王珞丹为品牌代言人。 2010年5月 户外广告全面推出，广告文案“凡客体”成为互联网热点。 2011年3月 凡客诚品社区化营销平台“凡客达人”正式上线。
2011年4月 签约知名演员黄晓明作为VANCL帆布鞋产品的代言人。 2011年5月 凡客诚品帆布鞋形象代言人黄晓明的首支广告视频片通过新浪微博首发，8小时转发量突破12万，创下新浪微博单日转发历史的新纪录。“挺住体”火爆网络。 2011年7月 首次在主流电视台投放广告，涵盖央视1、3、5、6套以及江苏卫视、湖南卫视等区域卫视的多个热播节目。 2011年10月10日 签约李宇春为代言人，“生于1984，我们是凡客”的广告12小时微博转发量过20万。
