爱华网由一个案例谈起……
“5.12”汶川大地震，使中华民族经受了一次大的磨难，但同时使得我们中华同胞空前凝聚，台湾的台塑集团一次捐款1亿元，让很多人又想起了台塑集团董事长王永庆创业初期的故事：
上世纪三四十年代，王永庆帮忙家里照顾米店,面对一条街上众多的米店，他就思考如何在不增加费用情况下使米店与众不同且生意蒸蒸日上?王永庆的作法是:
1、利用晚上的时间把自家大米中的沙子检出来，人们发现王永庆家卖的大米在同样价钱的基础上比别家的便宜，于是吸引了更多的顾客；
2、王永庆发现很多来卖米的顾客是老人或带孩子的妇女，于是想到了帮助这些顾客把米送到家里；
3、帮顾客把米送到家里后，帮助顾客把米搬到米缸处，如果米缸是空的，把米倒进去，如果米缸里还有剩余的米，先把剩余的米倒出，把新买的米倒进去，然后把新米倒在上面，以免剩余的米时间长了发霉；
4、调查清楚顾客家里有几口人，大约每天吃多少米，每次买多少米，什么时间买，时间长了，就有了规律性；
5、细心的服务带来了更多的顾客，对于很多的老顾客，王永庆甚至比顾客都清楚顾客家里的米什么时间要吃完了，应该买了，就主动把米送到家。
对于一个用心做销售工作的业务人员来说，这个案例一定会给你带来更多的思考，如何经营我们的市场？终端如何来运作与管理？
在中国快速发展的洗发水行业,终端竞争尤为激烈,尤其随着众多超级终端在国内的兴起,越来越多的厂家把控制终端作为企业营销的首要任务,针对大卖场,连锁超市,不断投入高额的费用进行终端建设。毫无疑问,终端是产品销售的最重要的环节,然而,随着越来越多的洗发水厂家加入到终端的竞争中来,终端的费用也在不断地大幅提升,许多企业已不堪重负,同时终端营销的同质化现象也日趋严重,终端促销的效果也在不断地下降。对于一个用心做销售工作的业务人员来说，这个案例一定会给你带来更多的思考，如何经营我们的市场？终端如何来运作与管理？
对于终端的理解
在日化行业里，产品的分类一般分为“终端型”产品和“流通性”产品，行业内狭义的“终端”一般指国际及国内连锁卖场或超市、区域化连锁卖场或超市以及在一二三级市场市区的有影响力的卖场或超市等。这里讲的“终端”泛指产品与消费者直接能够达成交易的场所，是产品在销售渠道的最末端出口。对于任何一个行业来说，都或早或迟经历四个发展阶段：刚起步时，凭借一个或几个好的产品即可盈利；产品同质化以后，稳定而覆盖面广的终端将成为企业盈利的关键点；当大家的渠道终端都日益完善健全的时候，完善的终端服务将使你走在竞争者的前面 ；当行业整体服务都上来的时候，品牌将是企业致胜的法宝。对于当前我国的日化行业来讲，行业发展的进程要落后于家电、饮料等行业的发展，目前基本处于第二个阶段，也就是说，目前我国的日化市场还处于渠道整合和终端精耕的时期，“终端为王”、“决胜终端”，众多日化厂家也都认识到了终端的重要性，但找到终端有效提升、制胜的方略并非易事，零售终端工作的好坏，影响消费者接受的程度，也因此影响销售目标的完成，好的终端工作需要“规范管理”。
对于日化产品，终端的类型与特点可以总结如下：
终端类型 特点
专业大连锁超市 是一二级市场上日化产品销售的主要终端形式，占主要品牌市场销量的30%份额，是有效展示和提升品牌形象的主要场所，但是近几年来，进场费、条码费、陈列费等等，使得已进入品牌“赔本赚吆喝”，未进入品牌“望而却步”
区域连锁超市 一般集中在二三级市场，在本区域有很大影响力（如洛阳的丹尼斯、许昌的胖东来、开封的三毛超市等）， 是所有日化品牌主攻的终端，由于区域的独大优势，进场费、条码费、陈列费等进驻门槛一年比一年有提高
社区便利型超市 一二级市场数量庞大，发展迅速，如开封的三毛超市，在开封市区的便利店就达72家，普通日化产品消费行为正在向便利性发展，该形式的进入门槛还不高，是很好的销售和展示场所
专业化妆品连锁店 全国性的、区域性的专业日化连锁发展迅速，被很多专业人士认为是未来日化终端形式的主要方向，目前进驻门槛还不高，是中高档定位产品销售、展示的理想场所
连锁宾馆 如家、莫泰168等全国连锁宾馆扩张迅猛，该终端形式还未被日化厂家所注意或重视，前期将会有很好的宣传性、展示性
美容美发店 在国外30%以上的销量来自美容美发店，我国的美容美发店的发展还很不规范，但是如果有效利用起该终端形式，将会更好地向消费者宣传、展示产品，可再增加体验试用的形式
大学超市 庞大的大学生数量，日益提高的消费水平，是认识到该渠道、重视该终端形式的品牌不可忽视的消费群体
县级批发零售商 很多的县级批发商发展了自己的连锁店系统，统一采购、统一配送，如山东胶州一经销商拥有自己的连锁门店70多家
乡镇终端 数量大、区域分散，一般厂家都是借助地级或县级经销商的力量开发和维护乡镇网络，但已经有些厂家在通过流动促销队的形式利用乡镇大集做终端促销了，效果很好
对很多日化厂家的终端来讲，目前这个阶段存在着很多的困惑，总结如下：
1. 大多代理商都面临由以前的个体户式操作向公司化运营转变的阶段，内部管理不规范，业务人员能力很差，扮演的角色是送货、收款、换货。
2. 有的区域是没有完成市场的网点布局，有的区域是有了网络但网点的质量不高，即平均单店的销量很低。
3. 在渠道终端的基础形象普遍很差，再加上终端陈列得不到及时维护，在大多终端凸显不出品牌的形象。
4. 没有建立培训机制，终端导购或店员对卖点不熟悉。
5. 渠道中分销商大多处于自然销售状态，没有形成主推。
6. 某些城市经理的角色是督促经销商打款进货，没有对市场进行管理和维护。
7. 各级经销商和零售终端总是等着厂方有什么样的促销活动而不主动搞活动拉动。
8. “终端型”产品没有到“终端”去，流通型产品没有流通起来。
9. 终端动销很差。
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消除或逐步解决以上困惑的方法就是要坚决推进终端的规范化管理。简而言之就是要加强两个方面的管理：一是对终端人的管理；二个是对终端网点的管理。
一、对终端人员的管理
1、市场一线人员的优化和培训
在日化市场的调研过程中发现，很多业务经理、导购，甚至于省级经理，从来或很少接受过正式培训，就好比抓了个壮丁，没有军装、没有武器，直接被推向了战场一线，他们接受到更多的是市场竞争的压力和行业内本已“固化”的市场运作思想，自己很难有大的提高，这就是目前在很多区域人员流动性大的原因，很多厂家都是这样，时间长了，在日化圈里混的还是那么些人，日化行业整体的人才梯队没有建立起来。
员工是企业的第一财富。优秀的员工不是也不可能是依赖招募而来，而是组织苦心培训的结果。因此对目前很多日化企业来说，培训是当务之急。培训的内容应包括：企业文化、组织纪律、产品知识、促销技巧、精神激励。
企业培训体系和机制的建立。培训工作由培训教材准备、培训执行和培训结果检查三个环节构成，其中培训材料准备工作一般由公司人资部或市场部提供（企业文化、组织纪律、规章制度要求等由人资部提供；产品知识、市场操作技能相关培训材料由市场部准备）；企业应该建立专门的培训部门或人员；培训的方式可以采用大区集中培训、小区域集中培训、视频培训等多种形式；培训的结果检查，应该随时对培训工作进行检查评估，并将结果存档、统一上交人资部备案。
在实际工作中，省级经理要利用月度例会对区域内的各级市场人员进行培训；城市经理要定期（周会或双周会）对辖区内的导购（包括店员）进行集中培训；各级市场人员还要利用新品上市会、区域经销商沟通会、定期拜访等多形式对各级经销商进行培训。
2、终端市场人员的监督
对终端市场人员的执行力监督工作非常重要，很多企业没有做到，往往是工作布置下去了，到了市场上就走样了，效率低、执行力差是普遍现象。
（1）建立终端网点信息数据库，包括网点的地址、类型、主营品类、经营实力、网络状况、经营信誉、月度销量、主要人员、联系方式等信息，管理者可以根据这些信息，定期对网点进行电话拜访，同时监督了市场人员的工作状态。
（2）管理者要做定期的、不定期的走访市场，做客观的记录、评估，并公布结果，反映终端人员的工作情况。
（3）建立竞争激励机制，根据不同市场阶段的主要工作重心，设立“网点开发”、“新品铺市”、“促销活动”、“终端形象建设”、“单品任务完成率”等各种形式的评比，奖励先进，批评落后，不断在团队中树立“榜样”。
3、例会制度，及时回应
省级经理要负责召开区域市场人员的月度例会，不要走形式，一定要有月度工作总结、下月度工作分解、下月度工作安排、月度评比、区域市场问题解答、产品知识培训、销售技能培训等内容。
各级城市经理要建立培训例会，定期对导购、经销商店员等进行产品知识的培训。
城市经理要定期参加二级经销商的例会，二级经销商没有例会制度的，城市经理要定期组织经销商以及经销商的业务人员召开例会，沟通市场中出现的问题，进行公司政策的宣贯、产品知识的培训、计划任务的分解等。
对终端人员所反映的问题，要给予重视，给予及时回应，一方面是让终端人员体现了自身的价值，增强归属感、认同感，提高其工作积极性；另一方面及时发现市场操作中的问题，及时处理。
4、报表管理、量化管理
对于市场人员的管理，最有效的方法就是定期的报表管理和量化管理。严格的报表制度能够让市场人员时刻感受到压力，有效克服惰性思想，有目标、有计划、有规则的开展市场工作。重要的不是报表本身，而是填制报表的过程思考，是市场规范化运作系统思维方式的培养。
量化管理分为以下四个部分：
（1）人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。
（2）工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。
（3）拜访路线量化：根据对终端的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。
（4）拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。
二、对终端网点的管理
1、终端管理的规范化。
终端的包装布置要有条理性，摆放上讲究整齐、醒目，在终端包装上讲究形象的统一性、规范化。
2、终端管理的制度化。
无论是户内户外，对于陈旧，破损的终端，如海报、灯箱、吊旗要及时更换维护。对发放的宣传折页、手册等及时保管、整理，记录在册，控制流向，在终端的运用上如包括促销培训、导购技巧等日常的终端工作要形成制度化。对市场人员的工作动作进行制度化，如市场人员终端拜访八步骤：
（1） 事前计划：
事前计划是要市场人员明确拜访的目的，是去沟通进货，是理货，是终端POP的维护，是向老板宣传铺货政策，还是加深感情，不同-爱华网-的拜访目的决定不同的拜访方式。其次在事前计划时，要根据当地零售商分布和交通线路设计拜访的路线，先拜访哪家，拜访时间的安排等。
要注意带齐相关资料，如客户档案信息表、价格政策表、终端拜访表、名片、POP、促销物料、胶带、抹布等等。
要了解店老板的工作规律，对于比较重要的经销商，要提前电话预约，如果有重要事情要谈时，还要提前考虑时间和场合的安排等因素。
（2） 掌握政策
对于公司的政策，首先自己要熟练掌握，并且结合本区域的实际情况制定切实可行的操作方案，比如新的促销活动用什么样的方式，什么时间开始，促销什么时间到位，促销人员如何安排等，这样在和店老板沟通时才能吸引老板的注意。
（3） 观察店面
市场一线人员的一个重要职责就是要做终端零售商的顾问，零售店老板希望能给自己提出一些专业化建议。观察店面可以看到自己POP的拜访情况，可以看到竞争对手的POP及促销活动的情况，掌握一手市场信息。善于观察店面的业务人员往往能够帮老板发现问题、提出建议、解决问题，从而赢得老板的信任。还可以在观察中不断学习和经验积累，不断提升自己的业务水平。
（4） 解决问题
业务人员要及时听到经销商的抱怨，及时发现目前存在的问题，如在促销活动中遇到的问题，产品的动销问题，促销物资不到位的问题，铺市政策没有落实的问题等，及时向领导汇报，及时解决。
（5） 催促订货
拜访终端的一项重要目标就是让经销商认可我们的产品，主推我们的产品，随时关注经销商的库存变化，及时补货，一定要防止经销商有限的资金转移投入或分散投入而造成我们产品提货不及时的现象。
（6） 现场培训
终端店老板和店员每天面对太多的厂家业务、太多的产品信息，会主推哪一个呢？除了销量大、利润高的产品以外，就是对产品的了解程度，尤其是店员更倾向主推自己最熟悉的产品，主推自己最喜欢的业务人员的产品。所以，业务人员在每次的终端拜访过程中，一定要拿出时间对店老板、店员进行公司利好消息的传播、产品卖点的讲解、促销活动的操作、铺市政策的宣贯等。
（7） 做好记录
拜访过程中，要根据终端拜访表的内容详细记录每一个拜访网点的信息，包括本次拜访的目的、达成的结果、终端形象的布置、进销存的统计、竞争品牌的信息、终端老板的建议等。
（8） 报表反馈
报表是管理者了解业务人员工作状态、终端市场信息的有效工具，也是培养业务人员良好的工作习惯、使工作有计划、有效率开展的有效方法。
3、终端管理的长期化。
终端工作是项长期、复杂的工作，需要落实专人进行管理。
4、终端管理的日常化。
消费者正是通过它，形成自己的购买决策。 因此，抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，抓住顾客的信任度与忠诚度。业务人员要定期对终端网点进行拜访和维护，养成系统的思维方式，把长期的工作日常化。
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