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系列专题:《商界评论》2008年7月刊

时装与地产,在普通人眼里是两个完全不同的行业,然而对于在服装行业闯荡了二十年的欧通国来说,却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。

ITAT,爱上三角链

 

文/黎锦辉,某服装品牌中管,服装行业长期观察研究者

二十四年前的一个早上,一个惠州青年踏上了闯深圳的旅程,他兜里装着不多的一点钱,还是他的母亲卖掉了一头本应补贴家用的猪换来的。此前,这个年轻人已经高中毕业了六年,一直在家鼓捣一点服装生意,仅供维持家计。当建筑工人的父亲也觉得,该让他出去闯荡闯荡了。

  这个青年就是欧通国,他出门闯荡的初衷非常简单,只是想能够以小小的身躯为父母撑起一片天。他应该不会想到,自己在十几年后、二十几年后能够数次革命性地推动中国服装产业的成长。

异业资源的革新式嫁接

  欧通国,是服装界的一个传奇。他的事业生涯里,开创了许许多多的“第一”:第一个引进国际品牌的代理;第一个使用“专卖店”的概念;第一家在香港联交所上市的本土民营企业;直至后来为他刷新更多记录的ITAT。

  早在80年代初欧通国便开始从事他的服装、纺织品买卖生意。1990年他创立了“金盾”男装品牌并于1998年成功在香港主板市场上市,但后来因遭到恶意收购而不得不以失败告终。2000年的他再次企图通过代理法国“幸运”服饰重振旗鼓,但结局仍令人惋惜。

  2004年,欧通国再次抬起头,打量起这个正在变化的世界。

  中国众多服装企业们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力,为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年,他们都在面临着相同的考验:国际上的反倾销逼迫,国内原料价格急升,关税壁垒,人民币升值等。这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。

  经历多年的外贸生产磨合,国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷,制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商,不仅费用昂贵,而且风险巨大;选择进货商场、超市等分销渠道,又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。

  国内的服装企业正在陷入进退两难的窘境。

  同样陷入窘境的还有国内二线城市的商业地产商们。因为消费能量的不对等,一、二线城市的商业地产们,也面临着完全不同的境地:一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢,二线地产却无人问津,二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。

  时装与地产,在普通人眼里是两个完全不同的领域,然而对于在服装行业已经闯荡了二十年的欧通国来说,却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。

  在如此的环境之下,是否有一种能把这些非合理配置的资源再一次串连整合,从而做到充分发挥资源效益的营运模式呢?要重新整合供应链,前提是需要每一个环节的积极配合;要充分发挥资源效益,就必须尽可能地精简供应链,把被精简出来的那部分转化为效益。这一切不停地在欧通国的思绪中翻滚。“必须要有一种新的商业模式把资源重新组合起来。”他一贯以来的创新思维被再次点燃,一套崭新的构想慢慢在他的脑海内浮现。

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“三角链”模式

  2004年7月,欧通国把自己的构想付诸行动。以“优质、廉价、时尚”的经营理念,在深圳地王大厦创立了第一家“ITAT国际品牌服装店”。发展至今,ITAT已拥有700多家专卖店,网点遍及全国各地,而这些仅用了不到五年的时间,甚至其专卖店的数量仍在以每天两位数的速度增加。是什么成就了ITAT这样一个“奇迹”?回首成长历程,不难发现ITAT的成功与其独特的商业模式是分不开的。

  自我定位

  ITAT对消费市场的定位,不再仿照其他国内新生品牌那样追求高端、高价。而是利用高品质、低价位的产品征服国内最庞大的消费群体——中低层消费者。

  这种似曾相识的定位,容易使人联想起国际上已经非常成功的服装零售连锁企业ZARA及H&M。他们的产品同样以“优质、价廉、时尚”为主旨,并牢牢地掌握了最庞大的消费群体,他们把握住了这部分消费群体的特性:“并不富有,但同样渴望时尚”。在了解目标消费群特性的前提下,他们也成功完成产品的定位。

  在各类国际品牌服装发布会上,都能找到ZARA的设计师们的踪迹。设计师们把发布会上的最新设计,以廉价、时尚的方式转化到自己的产品上,从而迎合其消费者的胃口。事实上,ZARA每年因版权纠纷,被索赔的金额是个天文数字。但ZARA似乎并无悔改之意,甚至有点变本加厉。是什么让ZARA无视巨额的赔款,仍然坚持走自己的路?或许对ZARA而言, 这个消费群体带来的利润与赔款相比,更加有吸引力。

  由此可见,中低层消费群体实质上是一个巨大而赋有潜力的市场,而ITAT正是相中了这个消费层。

  招揽供应商

  生产厂家在ITAT链式共营模式中,充当着供货商的角色。首先,厂家提供的所有货品,均可以选择使用自己或ITAT旗下的商标进行销售。为了让生产厂家更加容易融入此模式,ITAT更是通过控股、并购的方式从国外收来了百多个二三线品牌,以满足那些想从代工转型做品牌的企业。其次,所有货品进入ITAT卖场,无须像一般商场那样交纳产品进场费用及任何形式的杂费,在代销模式下,ITAT也不需对厂家支付货款,而且可以将滞销的货品退回厂家。卖场内产品的售价是根据厂家提供的成本价,经双方协商决定。对于最后卖出的货品,厂家将根据商标使用的不同,进而得到58%~62%的分成。货款的结算期非常快速,一般为30天。对于某些大型的供应商,ITAT甚至会每7至15天结算一次。

  同时,为了让所有ITAT的供应商都能及时掌握自己货品的销售情况、存货数量等信息,ITAT重金委托微软公司为其开发了一套完善的ERP系统,对于每一家ITAT的店铺,只需装上该系统,当天的销售情况,便能清晰快捷地展现在总部以及众多供应商面前。

  虽然,在这条链上的厂家必须承担起货品滞销的压力,但ITAT的零进场费、零销售费、快速结款以及巨大的销售网络足以弥补这一点。厂家的货品通过ITAT的销售网络可以很容易地流通至市场, 并瞬间销遍全国。选择利用现成的ITAT销-爱华网-售网络,厂家不仅能省下一笔庞大的渠道拓展费用,而且对于毫无营销经验的生产企业来说,更能借助ITAT的成熟营销管理,积累市场经验、提高资金效益、降低投资风险。衡量利弊,厂家更愿意在这条供应链上与ITAT共同成长。 |!---page split---|

  诱惑地产商

  对于ITAT供应链条上的另一合作方——商业地产商们,ITAT采取了合营的方式——“同盈同亏”。由地产商们提供场地,ITAT则不需要为其场地支付租金,而是视该店当月销售情况,支付地产商10%~15%的分成。

  ITAT为了取得地产商更多的信任,其店内的销售系统也对地产商们开放。透过系统,地产商们能清晰地了解到自己能得到的分成情况。在这一模式下,地产商原来的定额租金在ITAT的供应链内以另一种形式被转化为了浮动租金。苦口婆心的ITAT拓展团队们,为地产商们描述的是一个拥有远大目光以及巨大潜力的ITAT形象。

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  创新的共营模式、雄厚的资金底蕴、飞快的发展速度,对于商业地产商,尤其是正在陷进窘境的二、三线地产商家们来说,他们看到的是另一种希望:不用再苦苦纠缠于“招商”及“闲置”的难题中,却有机会得到更大的回报。

  “三角链”模式

  在ITAT链式共营模式下,ITAT卸下了许多别人无法规避的“货品资金”和“高额租金”的“包袱”,轻装上阵,更能集中精力与资金在销售网络的扩展上。对于只承担店内营运费用的ITAT来说,供应链内风险得到他方共担,而自身则保留下雄厚的资金用以发展。

  ITAT彻底把服装供应链简化,直接把生产厂家、地产商、以及卖场管理者三者串联起来,通过减少中间环节从而令货品成本降低。由厂家提供产品,地产商提供场地,卖场管理者负责销售营运,三者依各自成本及所承担的风险为据,按一定比例分成。从而形成一个闭合的、和谐的供应链。

  “厂家—商业地产商—ITAT”三者的联合,就形成了“三角链”,这就是ITAT链式共营模式,把市场的风险分摊至供应链内各个环节,减轻链内各环节的负担,从而使这条供应链的运作更加高效。这个供应链模式的组成非常精简,易于复制。ITAT链式共营模式的“三方共营、低风险操作、简易复制”的特点,使得ITAT具备了飞速发展的可能。ITAT只需把这套模式一遍又一遍地复制到自己每一家新店内,该店便能立刻投入运作,大大提高了经营效率。

  截至2008年5月31日,ITAT已开设各类连锁店800家,欧通国与他的ITAT已经爱上了这种“三角链”模式,而越来越多的服装供应商和商业地产所有者也参与到“三角链”中来。

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三角链的软肋

  ITAT凭借“链式共营模式”这个独特的商业模式,飞速发展着。然而随着发展,这个模式带给ITAT的不仅是发展的优势,同时也带来无法规避的问题。

  货品缺乏吸引力

  在ITAT链式共营模式中,货品的研发以及生产由厂家完成。而ITAT在货品的选择权上显得非常局限,甚至陷进了“别人给什么,我就卖什么”的困局。服装潮流对于缺乏市场经验的生产厂家来说,未必能及时捕捉到从而转化到产品上,而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说,产品的销售策略的制定也是困难重重。很多ITAT的合作厂家,更愿意把这条渠道视为处理现有存货的途径。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏生命力与吸引力。随着ITAT的快速扩展,对货品的品种、数量的需求的日益激增,这种情况将会日渐明显。

  非主流地段的卖场

  由于“浮动租金”的关系,一线地产商未必愿意承担这种风险。因此,ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。反观许多国际品牌不计成本地抢占黄金商地,提升品牌形象的例子,ITAT在形象建设方面逊色不少。消费者在踏进卖场一刻起,场内的货品形象在消费者心里便被打了折扣。

  物流配送跟不上扩张速度

  随着ITAT快速发展战略的施行,店面已经遍及全国各地,对于货品配送的要求也越来越苛刻。许多厂家也开始埋怨ITAT的配送效率低, 货品迟迟不能上市。要如何做到又快又准地把货品送至各卖场,从而占领商业先机?完善的物流网络是ITAT快速扩张的一个必要前提。

机遇与隐忧

  ITAT链式共营的模式既拥有得天独厚的优势,也存在着无法规避的问题,然而在独特商业模式中极低扩张成本的驱动下,ITAT就像一匹脱缰的野马,奋起奔腾,固有的缺陷反倒显得无足轻重。2007年,ITAT再次迎来了蓝山以及联合摩根士丹利等投资机构的第二轮融资。

  ITAT集团CFO约瑟夫·奥玛拉在谈到2008年的扩张计划时,他只简单地留给媒体一个数字:“180~200万平方米。”这样的店面面积意味着将要比2007年全年的扩展面积还要大上一倍。而ITAT集团CEO李伟在被问到发展速度的问题时,也开玩笑道:“对我们来说,一天开60家也没有感觉很难,只是我们剪彩的时候感觉到很累,一家一家跑。”ITAT的高层管理们似乎都在为大家暗示着2008年的ITAT将更加迅速的发展。

  在ITAT链式共营的模式中,厂家、地产商家以及ITAT组成的供应链是需要三方相互配合才能得到和谐、壮大。而配合的前提条件是建立在各方的利益关系之上,只有三方都能达到利益的提升,才能更加巩固、壮大这个供应链。

  欧国通认为,规模决定成败。正是ITAT特有的链式共营的模式驱使着他不断加剧扩张的步伐。

  然而,尽管ITAT起步之初便高喊着“优质、价廉、时尚”的口号,但由于厂家缺乏诱导,产品同质化以及价格欠缺统一等问题,致使这句口号如同空话。ITAT正是缺乏了对自身内涵的塑造以及经营理念的宣扬,致使品牌意义含糊;而自身的内涵以及理念反映的就是一个企业的文化与内涵,恰恰这正是一个企业的核心竞争力,是一个企业区别于其他企业的关键,是所有竞争对手所无法复制的部分。

  因此,ITAT要真正立于不败之地,除了加快扩展规模外,同时也必须正确培育自身的核心竞争力。

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ITAT的启示

  尽管仍身有瑕疵,但是ITAT奔腾的势能已经谁也阻挡不住,就像一匹狂奔的骏马,甚至不用理会身上的沾染的灰尘,因为速度会将其抖落。

  ITAT的快速发展,也带动了欧国通的身家像滚雪球一样,越滚越大。在胡润公布的“2007胡润零售富豪榜”中,首次上榜的ITAT董事局主席欧通国以100亿元人民币财富排名第三,仅次于苏宁电器集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。

  而反观今天的中国服装业,在遭受产业环境与宏观环境的多重压逼之下,伤痕累累。服装企业在日益严峻的形势下,更多选择的是沉默或妥协。今天的中国服装行业存在明显的产能过剩和结构失调问题,这不是任何一位沉默者和妥协者所能逃避的现实。创新求变是中国服装企业的唯一出路,欧通国以及他的ITAT,为中国的服装业界生动地诠释了这一点。

  

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