爱华网我参加工作六年的时间，也接触了不少的经销商，但我发现一个问题，经销商的业务人员考核普遍存在一个误区：大多数经销商实行的是让自己业务员（同时兼司机，或司机加业务员的模式）负责一个区域，自己发货、自己收款，他们的工资是底薪加提成，经销商老板考核业务员工作是否合格也主要是通过业务员所负责片区的销量达成状况为依据。
经销商对业务员的考核其实是一种结果导向的考核，通过业务员的销售提成来保证业务员的积极性，通过整体销售额达成的情况节庆或年终来为业务员发放一定额度的奖金，这种考核制度在经销商发展的初期确实起到了一定的促进作用，但这种考核制度也有它不完善、不全面的地方。
由于经销商的业务员学历都比较低，而且经销商对业务员也很少有针对性地培训，导致业务员的综合素质比较差，而且业务员为了能够长久的在此工作下去，也会围绕着老板的考核来工作，即围绕着自己片区的销量来进行工作。
长此以往，那业务员在能够达成销量、或奖金达到自己心理预期的时候，会慢慢的放松自己的工作，导致客户的不断萎缩、客户质量的不断下降；还有-爱华网-就是由于终端客户退货、客诉等情况处理的不当，从而影响了业务员同某些终端店面的客情关系，在不影响自己销量的前提下放弃这些可以为经销商创造销量的客户。
所以，经销商对业务的考核除了销量方面的考核之外，还应加上客户数量的维系、新客户的开发、客户生动化等来进行综合考核。
客户数量的维系：就是主要负责的客户丢失情况，针对丢失率进行相应的负考核。
新客户的开发：根据新客户开发的数量以及新客户的销售额，给予一定的奖励。
客户的生动化：老板通过每月不定期的市场查核，根据客户的生动化标准，对业务员的生动化进行相应的奖励。
经销商之所以能够盈利，就是通过自己优质的销售网络被厂家的认可来实现的，经销商要想实现盈利的最大化，除了让业务员实现应有的销售额之外，还应通过综合的考核来实自己网络维护的最大化、质量最优化，通过自己优质的网络实现多品牌的代理来实现利润的最大化！
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