爱华网企业运营实际上跟营销一样，良好的运营无外乎三个因素，一是具体的环境，二是良好的执行，三是执行中的细节。环境决定你的策略是否得当，执行力的强弱会影响实施的效果，而细节关乎成败。当然良好的运营也包括战略，营销也包含在运营中。我们说没有现成的经验可循，所谓模式也没有对错之分，关键是与具体企业的匹配以及匹配中的调整和执行。因此，我们开设本栏目，就近年来行业关注的典型焦点问题进行倾向于具体环境的探讨，以给行业和读者借鉴。
主持人：攀岩
特邀嘉宾：
河南宝丰酒业营销总监晋育锋
山东莱芜鲁源名酒经营有限责任公司总经理司祥军
糖烟酒周刊杂志社河南站站长牛恩坤
焦点锁定
在以往采访的过程中，曾经有部分业绩突出的经销商提到，放弃原先代理产品的主要原因是厂家采取的“削弱大户”的政策，而另一部分业绩同样突出的经销商坚持认为，之所以有比较和谐的厂商关系和对未来充满希望，关键是厂家采取了“依靠大户”的政策，让他们觉得有保障。
两类经销商的话都传达出了这样一个意思，那就是厂家采取大户制对自身一定是有利的，至少可以调动代理商的积极性，保持渠道的稳定，否则就会失去大户经销商。而在现实中，我们的确也看到，每一个高速成长企业的背后都有若干个大户，不管是名酒厂还是区域强势品牌。
事实果真如此吗？我们说，作为厂家，无论是实施大户制，依靠经销商大户，还是实施非大户制，限制和削弱经销商大户，都离不开企业的营销目标。而无论采取何种方式，也都会给企业带来积极影响的同时埋藏负面作用。那么，我们的问题是，什么样的企业或是处于何种发展阶段和环境中的企业适宜实施大户制？而相反，什么样的企业不适宜大户制？实施大户制又如何把可能伤害降到最低？
现场探讨
白酒行业离不开大户
主持人：晋总，由于您特殊的职业经历，既做过经销商，现在又是宝丰酒业的营销总监，所以请您来就大户问题发表观点。
晋育锋：大户问题实质上也是属于厂商关系范畴问题，只不过侧重点有所不同。我个人认为，厂商利益是很难一致的，从这个意义上说，双赢也几乎是不可能的。经销商考虑的是当期利益，而厂家考虑更多的是品牌的长远发展。具体到大户问题，首先我有一个基本观点，那就是对于酒类行业尤其是白酒行业而言，大户不可或缺，白酒生产企业的发展离不开流通企业的大户和那些超商们。
牛恩坤：是的，要弄清楚大户制的问题，首先要界定“大户”的定义，明白什么才是真正的大户，我认为大户应具备以下三种主要能力：1.销售额必须在所辖区内排到前三名；2.他有一支有战斗力的团队；3.对区域和网络有超强控制力。
司祥军：我再补充一条，作为厂家的经销商大户，还要模范遵守游戏规则，模范遵守厂家制定的各项政策，不窜货，不压价，以给其他经销商起到表率作用。
谁需要大户？什么时候需要大户？
主持人：那么明白了上述问题，让我们切入主题。晋总，您先谈谈什么样的企业更需要大户？处于什么阶段的企业需要大户？
晋育锋：的确，这是两个问题。谁更需要大户？从企业类别上看，规模在3个亿以下的中小企业更需要大户，因为这些企业品牌知名度低，又大都无名酒的高贵血统，还在初创时期。如果这时候有大户愿意加盟进来，协助企业进行营销推广，企业很快就会度过创创期，迅速做大。从阶段上来看，要分两类：一是在本地根据地市场或在自身的优势市场，厂家有能力控制，也大都实施按产品或按渠道分制的代理形式，就是小区域代理，以有绝对的主导权，而在相对弱势的外围市场和开拓型市场，则需要更多的大户，需要充分调动和发挥大户的资源和优势，从而为其变为自身优势市场和完全进入奠定基础和扫清障碍。第二就是在向全国扩张中的强势企业也需要大户，不过，他们需要更多的是大型买断商。以上一句话归纳就是，不同的企业、不同的市场、不同的阶段需要不同的大户。
主持人：牛站长，你的职业经历也相对比较丰富，在做《糖烟酒周刊》之前，你也曾是某大型酒类企业的区域经理，据说当时业绩也不错，近年来又专注于《糖烟酒周刊》区域推广和行业研究。我记得你也说过一句话：企业的升级是建立在不断淘汰经销商的基础上的。对大户的问题，你怎么看？
牛恩坤：是这样的，看看快消品这几年的渠道变革，我们可以发现这样几个现象：一是大企业找小经销商，小企业找大经销商；二是结合白酒目前消费的特点，除了茅五剑等全国性品牌之外，全国10个亿以上的二类名酒企业开拓外埠市场和地方区域品牌前期开拓市场，几乎都依靠当地大户。为啥会这样？因为大户具有经销网络和各种社会资源优势，有团队，再加上对当地熟悉，所以在前期大户会起到不可替代、以一当十的作用。
主持人：司总，您也是我们的老朋友了，这些年您的生意也越做越大，今天作为真正的经销商代表，站在经销商的立场上您如何看这个问题？是不是实施大户政策的企业，你们就愿意与其合作？
司祥军：企业确实需要区域大户，实施大户政策的企业，我们经销商也确实愿意与其合作。当然前提条件是，在一般的地级市，企业必须只能发展和扶持一个本辖区内的大户，否则会发生难以掌控和市场混乱的恶果。比如我们，因为莱芜在山东省内相较青岛、济南都要小，所以企业就没必要多发展经销商和大户，由于我们之前的经营业绩突出，所以我们也一直是茅台和五粮液在莱芜的独家代理商，我们的发展也很良性。
|!---page split---|
大户政策如何制定？
主持人：既然大户如此重要，那么作为企业，我们在制定大户政策、向大户倾斜时应该注意什么？企业制定大户政策一般都包含哪些基本要素？
晋育锋：由于每个企业的具体情况不一样，背景不一样，所以具体的大户政策也不一样。这里，我就谈个大概。制定大户政策要分代理产品和买断产品不同的政策，无非包含“线上传播”和“线下活动”两个方面。一是在产品价格上给予适度倾斜和优惠，但前提条件是不能伤害企业利益。现在白酒企业大都实施的是无底价操作。二是在品牌层面上的一些支持，比如常见的做法是企业会专门为大客户组建一支团队。这样做的目的是，既充分利用和占用大户资源，又对大户强化了防范，以便将来应对可能的风险和变动，控制主导权。而对大户买断商的政策除了产品价格，还可能给予其他额外支持。比如汾酒对世嘉当初的支持，世嘉买断了15年老白汾，汾酒厂也要自费帮助其打广告。当然这样的例子不多。此外，还有一类资金客户，现在白酒行业中也很常见，泸州老窖运用的最为成功，就是只投入资金而不涉及具体的项目经营。对于这样的，要给其一个相对固定的回报率。
主持人：司总，您有补充吗？
司祥军：总之，大户政策一定要体现大户的价值和地位，而且在一个固定区域内厂家不宜发展和扶持太多。
安全平稳，管理大户
主持人：我们谈大户政策制定，实际上是在谈如何用好大户，在大户让企业获利、获益的同时将其给企业和品牌带来的负面影响降到最低，让企业和品牌安全、有控制、有方向、有目标的运行。在实际中，也常常会发生大户与企业分道扬镖、不欢而散的情况，有的甚至撕破脸皮、关系破裂？
牛恩坤：是的，在郑州就发生过这样不止一个事例，比如2002年的口子窖风靡后的迅速下滑，又比如后来的老白汾和汾酒辉煌后的暗淡，其中很重要的一个原因就是厂家未能处理好和大户的关系，未能根据发展的情况相应地对初始扶持的后来有卓越贡献的大户进行适时管理和灵活激励和约束，致使品牌和企业利益受损，退出市场。
主持人：所以现在很多企业也担心，功高盖主的大户将来会客大欺店，晋总，我想问您的是，如果真的发生经销大户和企业分歧较大，裂痕难以弥补、非得分开的时候，对于企业而言，有没有比较好的善后办法？
晋育锋：由于企业情况不同，对此，每个企业采取的办法都不同，不好归纳。我个人认为，如果发生大户和企业分手，平稳过渡只是一种理想状态，企业要么牺牲市场，要么牺牲渠道利益，要么放弃一款产品，没有别的办法。所以，对于实施大户制比较明显的企业而言，要想保持安全、平稳运行和运作，最好的办法就是与大户保持及时沟通，随时掌握动态和消除分歧，并且要有防范意识，既充分信任又有必要的心里准备。
主持人：司总，您代表大户经销商，从自身经营实践和体验出发，就大户制，也给我们企业提些合理建议吧。
司祥军：主要有两点：一是选择培育和扶植经销商大户前就要对该户进行严格评定和判断，不仅要看其经销基础，还要看其经营理念和为人处事，看其是否顾及长远利益和其人品；二是在合作过程中在对大户进行经济物质肯定和奖励过程中，要注重其心理归属和感情的培养，让其与厂家能风雨同舟。此外，厂家也要舍放弃些小的短期利益，让利给经销商。茅台在这方面就做得非常好。总之，就是尽最大努力地维护好和大户的关系，强化大户的责任意识和危机意识，督促大户和企业一起成长和进步，风雨同舟，共赢发展。即使真的发生了和大户关系破裂，双方也要尽最大克制，努力沟通，好聚好散。
主持人：牛站长，在对大户的管理中，有没有一些更深层面可以直接运用的具体方法？
牛恩坤：主要有以下三种办法：一是分化大户。可口可乐、康师傅就是从“重用大户”、“利用大户”到“淘汰大户”这样一个过程来实现直控终端的。但是这种情况只适合全国名酒和二类名酒绝对强势的区域市场。二是扶持大户，与大户结成战略联盟，形成合力，对区域市场绝对控制。这种形式在家电行业90年代就采用过，当时起到了非常好的效果。三是改编大户，把大户改编成公司的一个股东，共同成立销售公司，共担风险，共同成长，比如泰山生力源就是这样做的。
运用总结
本篇之所以命名为“大户制实施的‘权’与‘术’”，实际上这里的“权”是“权衡、考量”的意思，而“术”就是指“策略”。之所以要“权衡和考量”，就是因为任何一项制度都有其两面性，大户制作为一项能调动商家资源和发挥巨大作用的制度而言更不例外。而且，大户是每一个企业在发展过程都会必然出现的一种现象，无法超越。一个立志于长远发展的企业必须要认真对待，既不能因噎废食，也不能陷于少数几个大户挟裹的泥谭中，痛苦挣扎，迷失方向。
总结现场探讨，用好大户制的关键在于如下几项：一是一定要认清企业所处阶段，认清扶持、依靠大户的战略目的和所要达到的目标；二是至始至终要有从长计议和长远发展的思想以及海纳百川的胸襟，想对方之所想，弃一时之短利，谋永久之大利；三是实施大户制既要有原则，又要灵活，时移事移，切忌僵化；四是增强体魄，发展自身才是硬道理，才能永久把握主动性和主导权。
希望给被大户困扰的企业一点思考和借鉴！给急欲寻求大户合作的企业一点警示！最后我们还是希望厂商共赢，共同进步，共同推动酒类行业健康发展！
