爱华网若水/文
品牌对于任何一家企业来讲都是最重要的财产之一。它们往往会用尽全部的方法来保护自己的品牌，使其价值不断提升。但是，因为维护的水平、策略和方法等方面不一而足，世界上依然出现了很多品牌衰老的案例：欧洲的汤姆逊、日本的日立、中国的乐凯等等，这些“名牌”均由于种种原因，在某个领域，甚至是自己最擅长的产品领域出现了衰老的迹象。现在，世界著名品牌“松下”或将也要加入这一阵营
品牌不再清晰和耀眼
思考品牌的老化，分析那些存在巨大的企业战略失误而导致整体性经营衰落的案例并不具有典型性———因为对于这样的案例，企业失败的主要原因已经显而易见，那就是“战略失误”。
如果一家企业其业务蒸蒸日上，但是又偏偏在一个重要的区域市场（该市场内这家企业的同类型产品曾经叱咤风云、名噪一时）出现严重的危机，那么这家企业就面临着品牌老化的问题了。
作为全球性的家电巨头，松下的产品线覆盖范围非常广泛，并且在全球市场均有不错的业绩表现。但是从白色家电的冰箱、洗衣机、空调，到黑色家电的平板电视，松下却没有哪一个产品线能够进入中国内地市场占有率的第一集团。即便数码相机、手机、笔记本等日系家用电子产品军团擅长的业务，松下也未能名列前茅。其中，作为松下“V”字形崛起的主力业务“等离子电视”在中国内地市场的表现更是与其全球第一大等离子彩电企业，全球等离子市场占有超过1/3的地位不相符合。
在国内家电市场，松下固然称得上名牌，但是这个名牌的含义已经不再那么清晰和耀眼。松下电器进入国内市场的历史并不短。松下电器从1978年开始向中国出口产品，1987年9月，松下首次在北京成立了合资公司。目前，松下国内企业数量已经达到五六十家，从事的产业领域包括空调、洗衣机、等离子电视等家用电器以及通讯设备、图像、音响、半导体、焊接机等专业产品。
上世纪八九十年代，在中国内地家电市场以松下、索尼等为首的日系品牌产品曾经红极一时。其中以电视机产品和录放机产品最受欢迎。松下和索尼的微型卡带录放机曾经是那个时代“富家子弟”最值得炫耀的产品。松下这种品牌优势一直保持到本世纪初。直到2001年松下的29英寸CRT彩电的售价还在1万元左右，而当时中国品牌同类产品的售价已经下降四五千元的水平。
但是在平板电视时代松下并未能够保持原有的产品和品牌优势。本世纪初，松下进行了大规模的内部改革。例如将纵向事业部进行横向组织，按照产品领域重新划分；强调在创新基础上的制造，变革流水线生产体制为单元式生产，变革终身雇佣制等等。其中，在产品线上最大的变化是大举进入等离子电视和数码影像产品领域，但这些效果并不是很明显。
“经营之神”的失误
在松下的崛起历程中，中国内地消费电子和家用电器产品市场却没有跟上松下全球市场的发展步伐。2006年，松下手机传出即将停产GSM手机产品的新闻，遂业界传出松下将完全放弃手机业务的猜测。2006年年中，松下厨卫电器传出退市的消息。2007年3月底，日本松下电器在全球范围内终止了燃气台灶、嵌入灶、燃气热水器等3种燃气具的生产和销售。2007年年初，媒介传出，松下空调2006年可能巨亏，面临退市的消息。2007到2008年财年统计数据显示，松下平板电视在国内市场占有率仅为3%左右，远不及海信、TCL、索尼、三星等同行，未能进入平板品牌十强。
由以上材料可以看出，近几年来松下在国内市场大众电器类产品的销售呈现的衰退趋势。分析认为，松下产品之所以从极盛走向衰败，与松下在国内坚持的企业文化细节关系密切。
松下的创始人松下幸之助被人们尊称为“经营之神”。在松下幸之助的经营思想中“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展做出贡献”是最具有概括性的经营哲理。这句话既概括了企业的社会责任，又生动地说明了养育企业的是企业的用户、消费者。
在松下中国市场的策略中，这种对于企业的衣食父母的尊重却没有得到很好的体现。上世纪90年代末期，随着国内家电产业的迅速崛起，在各个产品领域均掀起了空前的价格战狂潮。1996年下半年，作为当时的CRT电视机核心组件的彩管大幅降价，平均每支降价20%，有的品种降幅达40%。在之后的4年里，电视机的价格降到了原来的一半以下。这期间为了应对国内彩电企业的价格战术，索尼推出了“VE鄄GA”子品牌的平面彩电并在高端领域站稳脚跟。而同时期的三洋则进一步削低价格，以便不和国内品牌产品拉开更大的差距。但是，松下却并没有在第一时间采取有效的策略，以致山东松下映像产业遭受了严重的损失。松下依靠画王彩电在国内消费者心目中建立的高端形象亦被索尼的平面彩电取代。
无独有偶，在2005、2006年的空调涨价风波中，松下同样犯了严重的错误。2005、2006年国内冰箱市场由于原材料的价格上涨，产品均价出现上扬趋势。截至2007年，冰箱产品的涨价幅度达到15—30%。这一期间松下相关产品的价格涨幅远高于西门子、海尔等世界知名品牌。2005年，松下家电销售公司副总经理吉井清一曾经用“达到了一个比较有魅力的价格”来形容松下即将推出的新款冰箱的价格策略。但是，仅仅不到一个月的时间，吉井清一的冰箱产品就出现了200—400元不等的涨幅，价格上扬达到7%左右。分析认为，在消费者普遍对涨价态势不满的同时，松下以过高的涨幅提升利润明显高估了消费者的承受能力。差价策略被认为是松下的冰箱、空调打不开市场销路，挤不进第一阵营的主要原因。|!---page split---|
打击对手不是好策略
除了价格策略与消费者需求的背离外，松下在产品产业思维上也持有“保守”主义立场，素来以打击对手产品而出名。这一点在平板产品上表现尤为突出。
2005年，在第八届中国北京国际科技产业博览会上，松下通过现场比较自己的等离子电视和夏普的液晶电视在画质、对比度、可视角度等方面的特点，宣称“不论从哪方面看，等离子都要比液晶强”。此举立即激起了夏普强烈的反击。作为液晶电视机阵营的代表性企业，夏普绝对不会对松下的这种公开挑衅视而不见。分析认为，液晶和等离子阵营的两家代表性企业的这种争论对两家的品牌声誉均没有任何好处。这就如同没有人会认为马路上大打出手的人是绅士一样。产品公关行业有句名言叫做“不是别人的不好，而是我们的更好”。松下这种主动挑衅行为无疑是违背了这条准则的，这种公开挑事的人往往会引起别人的反感。
松下对竞争对手的直接打击不仅在等离子与液晶两大阵营间展开，而且更发生在等离子阵营内部。2004年到2007年3年间，全球等离子产业排第一位的松下分别对该产业排位于第三位和第二位的LG、三星发起专利侵权诉讼。这两场官司的最终结果均已双方和解告终。
值得一提的是，松下大规模诉讼行业竞争对手的时候，恰恰是液晶产业军团对等离子产业发起总攻，并一步步取胜的时候。这一时期，包括索尼、东芝在内的众多世界级彩电巨头抛弃了等离子产品，全面转头液晶阵营。这一期间，液晶aihuau.com产品线完成了从30英寸级向40以上英寸的过渡，正式和等离子打起了对面战。这一期间全球液晶产品的价格几乎下降到此前的1/3，市场规模呈现出翻番性的增长。同时，也是这一期间松下成为等离子阵营真正的霸主，全球市场占有率超过1/3；但是这还没有达到松下预想的成果，2006年初，上海松下等离子显示器有限公司副总经理田孝齐曾经表示松下预计2007年下半年，松下等离子产能将达到1000万台，力争全球等离子40%的市场份额。
业界人士表示，松下在等离子领域企图创造垄断地位的努力恰恰是等离子阵营垮台的原因。对三星和LG的诉讼必然影响二者在等离子产品线上的投入积极性，同时也令其他企业看到松下企图霸占等离子产业的努力。加之松下一系列公开的官方表态，即便是索尼、东芝也会害怕“松下垄断的等离子时代”的到来。松下的一家独大，实际上，在很大程度上促进了液晶产业的繁荣，并导致诸多下游厂商，特别是索尼、东芝这样的巨头对等离子产业上游安全的担心，进而全部倒向液晶阵营一侧。
精神的丢失
当松下的价格策略，松下的产业策略均以自身集团利益最大化为目标的时候，它开始忽略自己的衣食父母的需要：消费者的价值和产业链内、产业集团内的伙伴企业的价值都得不到必要的保障。这种做法显然是在违背松下幸之助“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展做出贡献”这样的教诲。
品牌的魅力源于哪里？绝对不会是企业获得的丰厚利润，而应该是企业为社会创造的价值。松下已有90年历史，之所以能够发展到今天，其多一半的功劳应该被视作来自于松下幸之助的经营之道，其中以企业社会价值为核心的理念是重中之重。
在日本，企业强调文化精神的作用具有悠久的传统。日本1984年经济白皮书写道：“在当前政府为建立日本产业所做的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身都是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神……因此，如果就有效性来确定这三个因素的份量，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一。”这种注重精神价值的理念却没有被松下带入中国。
当松下在中国开始创业的时候，他们的第一目标就是企业利润，而不是“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展做出贡献”这样的所谓松下精神。这是导致目前松下在国内消费市场没有什么产品能够进入第一线阵营的最重要原因：它忽视了它应该带给中国社会和中国消费者的价值。而这些价值绝不仅仅是通过一两件公益行动来表现，更多的是体现在最普通的那些产品中。
一旦人们不能指认出能够代表一个品牌价值的“产品”，哪怕这个品牌还是那么出名，它也已经不能被看成是一流的品牌了———这就是中国的松下面临的局面。松下最需要一个产品，让人们能够记得松下、知道松下：想到松下就想到这种产品。
如果要达成这样的产品，松下必须重新审视中国人民真正的需要。以制造技术而闻名全球的松下，在中国内地市场大玩高端策略、高价格策略必定不会获得什么像样的业绩。很长时期内，松下自己都必须承认“技术的索尼、制造的松下”这种说法。在松下的销售战术30条中也有这么一条“须知比起百元钱的顾客，一元钱的顾客是使商店繁荣根本所在。”这些东西都在强调作为一家致力于打造世界顶级企业的松下必须注意国内市场最普遍的老百姓的价值需求。而只有注意了这里大多数人的需求，才是致力于“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展做出贡献。”
这种规律也同样适用于一个完整产业的经营。作为等离子行业的老大，松下面临的问题不应该是能不能占据全球等离子市场的40%份额，而应当是等离子产品既然那么好，就要和大家一起把蛋糕做的更大，让全世界更多的人们享受到等离子电视带来的快乐。如果将视角切换到整个平板产业，这个道理同样适用：松下不应该急着打击液晶产品，去抢夺液晶产品的市场———因为选择液晶的人们的价值必然是需要液晶才能体现的，松下应该以等离子的优势，令那些尚没有选择液晶的人享有平板等离子电视带来的快乐。
当松下无数次的提高净利润的尝试、统治一个产业的尝试终于烟消云散之后，我们能够看到什么呢？不是松下想象中的辉煌帝国，而是一个曾经那么伟大，但是目前已经在中国内地市场衰老下去的松下；一个拿不出像样的产品代表自己品牌的松下。这个巨人病了，而且病的不轻。在人们的心目中，松下的产品好像在不断的退市，如果等到松下的等离子电视也退市的时候，我们只能感叹松下幸之助精神的丢失。
