爱华网系列专题：可口可乐收购汇源
【特别报道】
编者按
一个异军突起的本土企业，一家积淀深厚的跨国公司，一场突如其来的商业并购。促使汇源和可口可乐牵手的真正力量是什么，文化差异造成的成长天花板，公司战略的进退选择，还是资本的背后斡旋？什么能阻碍这场并购的最终成行，民意、国情，还是根本就无法阻挡？让我们一起走进这场交易的幕后，期待您的判断，您的声音。
朱新礼与汇源：一个家族企业的自我救赎
●本报记者 张翼李俊辉北京报道
一曲《茉莉花》，几多人沉醉，彩铃悠然响起，朱新礼始终未接听手机，他在刻意回避媒体的追问与悬疑。
“卖给可口可乐，对汇源以及朱新礼本人来说或许是最好的解脱与归宿。”得知可口可乐即将高价收购汇源果汁的消息后，一位汇源集团前员工、朱新礼的山东老乡如是说。
面目复杂、内心深沉的朱新礼，一言难尽、一声叹息。表象而言，朱新礼是当之无愧的商业奇才，坚守果汁行业，智博资本、善用资源，将企业家的“英雄主义情结”膨胀、放大；实质来看，朱新礼任人唯亲、独裁专制的“家族制管理”的积弊已经日益显现。一种观点认为：假以时日、长此以往，汇源或将失控。
登陆香港资本市场之后，毅然决然出售给可口可乐，朱新礼和汇源一起“变形”。
“山东帮”
“铁打的营盘、流水的经理人，唯一不变的是朱新礼对汇源的控制权”。尽管先后与德隆、达能等“资本高手”过招，但朱新礼始终保持着对汇源强大的控制力，直到可口可乐以整合者的面目现身。
“山东帮”之于朱新礼，可谓中流砥柱。
1994年，朱新礼进北京创业，旋即得到了北京顺义区（当时的顺义县）的大力支持，但当时汇源的经营压力非常大。当年，“三角债”现象全面发酵，搞得很多企业资金紧张，汇源身陷其中，难以抽拔。不过，头脑灵光的朱新礼“创造”了一种以物易物的交易模式。有一次，朱新礼去山东一个大学讲演，山东人李健在门口等了他两个多小时。李健对朱新礼说：“朱总，我能帮你把汇源做大，我不需要你给我钱，你给我产品就行。”后来，李健如愿成为汇源的经销商，再后来，他通过易货方式在中央电视台打广告，在广告的强力拉动之下，汇源果汁很快火了。“易货”成为汇源成长的一种有效方式，时至今日，广告圈的人大都知道，和汇源谈广告，很难拿到现金，汇源专门有个“易货部”，主要是利用库存货物整合广告资源。
朱新礼很重乡土之情，搬迁到北京之后，还特地从老家移来杏树、枣树种在北京顺义总部办公室旁边。朱新礼在山东沂源县办了个培训学校，在当地招聘员工，培训完毕即输入到北京顺义做基层人员。尽管早已搬迁到了北京，但朱新礼还是倾向于用沂源老家的人。“特别是那些在政府机关工作过的公务员，很多都被他延揽去做管理工作。”朱新礼的一位老乡向本报记者透露，“今年年初，朱新礼还想拉在国家某部委工作的亲戚到汇源工作。”
朱新礼本人酷爱《士兵突击》这部电视连续剧，曾经看过两次，在公司内部他也极力宣扬“不抛弃、不放弃”的“许三多精神”。应该说，这部电视剧里刻划的人物不乏有很多汇源当初创业精神的写照。在公司艰苦的创业阶段，本乡本土的团队，在最短时间内找到了共识，形成了凝聚力。
山东团队在朱新礼的带领下，一路攻城拔寨，渐露峥嵘。
但是，朱新礼在公司治理的架构中，似乎并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出分享空间。尽管，汇源一直渴望“资本开门”，但无论是2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能（1.37亿美元）、华平基金（6500万美元）、香港惠理基金（2000万美元）合计2.22亿美元的投资，还是2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66％。真正受益的都只是朱新礼以及他的家族。而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。近年以来，从汇源离职的副总级别的经理人有10个左右，其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。
职业经理人机制的不完善，和汇源以后的一系列投资失败不无关系。这期间的汇源，进行的多项投资均告失败。2003年朱新礼和德隆争夺汇源的控制权，担心“主权”旁落，故此“暗修栈道”“操练”蓝猫饮品，作为汇源的后备业务。北京产经视点广告公司是汇源的广告代理，以“债转股”的方式接盘经营“他她水”，但最终也没能拯救“他她水”覆灭的必然命运。汇源的液态奶、他她水都没做好，曾任汇源乳制品事业部总经理的张剑秋告诉本报记者：“乳业不成功，因为它毕竟不是汇源发展战略的主要方向，乳业以前是事业部制，后来改由区域自行管辖，现在在个别区域市场还有零星的销售。”
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家长式管理
据汇源集团某离任高管透露，汇源从成立那天起，内部斗争就没有消停过。在汇源内部，80%是山东人，20%是外地人，“山东帮”与“非山东帮”的斗争一直存在。朱新礼将汇源的家族味道做到了极致，这在中国企业界实属罕见。数量众多的亲属介入到管理层，为汇源的管理与治理埋下了隐患。
长时间以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职。朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，朱新礼的女婿高勇目前是汇源集团副总裁，朱新礼的胞弟朱新德是汇源集团总经理。特别是朱新德，位高权重，负责浓缩汁业务，管理着多家工厂，而这块“上游”业务并未出售给可口可乐。多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到亲族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革。
外表憨直、言语质朴的朱新礼给外界的印象是为人敦厚、豪爽仗义，但其实城府深厚、疑心深重。
“整个汇源集团，朱新礼是唯一的最终决策者，不可能有第二个人，包括他的亲属、儿女。”汇源集团一位离任高管向本报记者讲述了一个故事：2003年前后，汇源谋求脱离德隆，一天晚上朱新德单独和德隆的人吃了顿饭，第二天上班，朱新德向朱新礼汇报了和德隆见面的事情，朱新礼当时并未表示出什么异样。但很快，朱新德被免职，“挂”了很长一段时间才重新启用。
“朱新礼的亲家（儿媳父亲）原来在沂源县政府工作，被朱新礼请去做办公室工作，负责宣传与接待，但不久前老人家辞职不干了，据说闹得不太愉快。”前汇源员工，朱新礼的沂源老乡透露。“我也是通过亲戚介绍进入汇源的，但很快发现因为公司里老乡太多了，做事动不动就得罪这个，惹上那个，还引起家庭纷争，干脆离开。”
据汇源集团某离任高管透露，在汇源，很多决策都是朱新礼独自做出。朱新礼习惯于发动“群众”斗“干部”，他经常亲自开封员工的来信，经常和员工直接对话，听取“民意”与意见。在汇源，朱新礼频繁发动一场场“变革”，比如建专卖店，比如分拆“事业部”建立“大区制”。朱新礼很强势，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。2004年3月开始，汇源着手在全国范围内开1500家专卖店，按照朱新礼的设想，汇源专卖店主要建在地县级市场，不排除一级市场，单店面积不小于50平方米。强行建立专卖店，朱新礼为的是提高市场占有率，实现利润最大化，树立汇源品牌。但最终并没有达到目的。很多经销商开专卖店挣不到钱，庞大的专卖店计划很快退潮。很多经销商反映，汇源是“三月一小变、半年一中变、一年一大变”。变动过于频繁、密集，使得很多政策缺乏持续性、连贯性。“汇源的产品在西北地区卖得最好，因为那些地方受汇源营销革命影响最小。”汇源集团内部人士告诉本报记者。
内部员工在网上发帖爆料汇源管理混乱，一度也闹得沸沸扬扬，汇源集团前任高管透露，“区域公司管理混乱的情况比较普遍，甚至有的销售公司亏损几百万元，到最后不了了之。”
一个有着庞大网络的企业，如果缺乏专业的管理，会在市场表现增长减速时暴露许多矛盾，对于这一点，恐怕没有人比朱新礼本人-爱华网-更清楚。可口可乐“接盘”汇源，或许寄托着朱新礼的一种期望：导入外力解决汇源的内部治理难题。2008年2月，在面对记者追问可口可乐将要进军果汁行业，汇源如何应对的问题时，朱新礼意味深长地说：“汇源不怕可口可乐进入果汁领域。你知道吗，当我听到这个消息时，甚至有些窃喜。”
“现在的汇源，已经没有职业经理人脱颖而出的机会和平台了，汇源是‘朱氏家族’上演独角戏的舞台，职业经理人都是跑龙套的。”汇源集团一位前任高管如此言说。
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“汇乐缘”隐形交易猜想：朱新礼74亿欲上游圈地？
●本报记者 俆春梅广州报道
朱新礼“嫁女”得到74亿港元“聘礼”，可口可乐得到的是不是我们看到的全部? 颐合资本总裁王吉舟一直浸淫于饮料行业的研究，他颇有意味地指出，如果可口可乐172亿港元现金收购的仅仅是汇源果汁的生产能力和渠道，“那就不太划算”了。汇源某高层则向记者透露，汇源最大优势是集团控制的原料基地。
可口可乐“唱”下汇源果汁，势必扩大其市场份额，那么未来的原料供应当然是重中之重。业内人士推测，可口可乐自己很难在短时间内拥有汇源集团目前的原料生产基地，而朱新礼得到的巨资势必将加大对上游产业的投入，而且会和可口可乐在未来原料供应上有约束性协议，用以保证汇源果汁与汇源集团的未来交易中拥有长期稳定的收益。这可能是朱新礼的隐形“嫁妆”。
上游为王
在披露此次收购行动的公告中，朱新礼表示，“可口可乐与汇源的业务合并将形成双赢的合作关系，把可口可乐作为一家全球性饮料公司的专长与汇源对中国饮料市场的了解和认识结合起来。”汇源集团总裁助理兼公关总监曲冰也一再向记者强调，此次收购是强强联合。
据前述汇源高层介绍，该集团旗下有50多个原料基地，覆盖400多万亩名特优水果、无公害水果、Ａ级绿色水果生产基地和标准化示范果园，还有庞大的行业资源，卖给可口可乐的汇源果汁只负责果汁加工和销售。
“收购完成后，汇源集团将与可口可乐在原材料采购上保持紧密合作，可口可乐则要借助汇源的产业链上游资源，朱总是一举两得。”他说。实际上，在汇源集团与汇源果汁的一份关联交易说明上，未来两至三年，汇源集团对汇源果汁的供应将从2008年的5.2亿元扩大到2010年9.46亿元，增长迅速。
颇具戏剧性的是，9月1日汇源果汁临时停牌后，摩根大通发表报告推测，汇源果汁或可能收购母公司浓缩橙汁的生产线。报告认为，“汇源在中国果汁市场的竞争优势主要是拥有大规模的上游原料基地，但这并不包括在上市公司内。”现在看来，投行分析师们至少猜对了一半。
行业资深人士肖竹青估计，下一步汇源集团将加大力量发展上游原料基地，这可能是朱新礼所套现资金的重点投资方向。
据了解，汇源集团的浓缩汁、水果原浆生产基地及果树种植等业务都没有注入上市公司，之前汇源果汁是向母公司采购原料的。近来汇源在重庆万州、湖北宜昌等地先后圈下过万亩土地种植橙子，而以前国内的橙汁原料大都是从巴西、以色列等国进口。
换言之，汇源的果汁上游资源独步国内，对手短时间内很难超越。可口可乐、统一、康师傅等依赖对外采购支持其果汁生产的公司，只有羡慕的份了。
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女大愁嫁
朱新礼手握强大的上游资源，但在果汁终端销售市场，却不断受到可口可乐、统一名下的果汁品牌挤压。可口可乐此次收购，也给了汇源一个华丽转型的机会。
快速消费品研究者方华明认为，现在国内果汁产品终端竞争日益激烈，营销费用不断推高，汇源除了在100%纯果汁产品中占绝对主导地位外，在需求量更大的低浓度果汁饮料市场一直难以再上台阶，朱新礼要卖出这块业务，也是因为没有更好的办法了。
根据AC尼尔森数据，2007年汇源100%果汁及中浓度果疏汁的国内市场占有率分别为42.6%及39.6%，占据绝对优势。但其2007年销售总额只有26.5亿元人民币，占国内整个果汁类市场份额的10.3%。
近年来，朱新礼曾试图向果汁饮料转型，以争夺市场份额，维持产品毛利，但始终被可口可乐、统一、康师傅等饮料巨头压得喘不过气来。
“除果汁饮料外，这些大企业还有庞大的饮料产品线，统一、康师傅同时做方便面，在全国建立了完善的销售网络，在协同效应与规模效应上，汇源很难与他们全面抗衡。”肖竹青说。
一位接近汇源的人士也透露，为扩大市场份额，朱新礼做了不少努力。如近来推出了“奇异王果”等果汁饮料新产品。在营销方面，这几年汇源先后推行事业部制和大区制，后来又搞专卖店、成立项目部，现在干脆把区域销售承包给各地负责人。但汇源果汁的销售业务始终没有太大起色。
与此同时，由于营销和产品开发上的大量投入，汇源果汁现金流状况转坏。据摩根大通报告分析，汇源果汁经营现金流从2006年的2.935亿元人民币，急跌至去年的1010万元人民币。在当前国内偏紧的融资环境下，汇源果汁并不容易弄到钱。
即使是可口可乐提出收购汇源果汁的利好消息公布后，摩根大通还是给出该公司股价将会跑输大市的评级。理由是“汇源果汁较低的股权回报率、很高的运营资本要求以及较低的开工率在中国消费品公司中并不常见”。
汇源果汁业绩压力陡增，再也不是不愁嫁的皇帝女儿，朱新礼自然很难拒绝可口可乐的殷勤示好。
前述汇源高层认为，从德隆、统一到达能，汇源在每一次合作中都抬高了自己的身价，最终钓到可口可乐这个金龟婿，仅从与德隆合作的例子便可以看出，朱新礼并不过分留恋公司的控股权，他考虑的是如何利用资本把汇源做得更大。
上海诗创投资总经理陈国定认为，目前国内的体制环境和融资环境都不太有利于民营企业的成长，尤其是处于市场竞争最前端的快速消费品企业，尽管他们在国内已经做得很大，但与携雄厚资本的国际品牌相比，仍不在一个数量级上。
颐合资本总裁王吉舟更直言，从行业角度看，可口可乐收购汇源是一件好事，因为汇源所处的快速消费品领域竞争非常激烈，发展压力很大；从企业基因上讲，汇源也不太可能成长为可口可乐那样的百年老店和跨国巨头。
“汇源果汁归于可口可乐，发展前景更广，作为创业者的朱新礼则可以获得巨大现金回报，进行回报更高的投资。”他分析说。
