股票投资收益 增值税 阳谋--“投资--增值--退出”的艺术



  这是一个真实的案例;

  之所以不公布相关的企业名称、人员名称,不是怕核查,而是怕误导读者---读者接触具体品牌、人名,容易兴奋于对具体企业、人物的评价,影响了对本文阐述的规律的理解。

  2007年以来,我们作为一家投资公司的顾问,帮助“资本家”进入“同质化竞争”很激烈的白酒行业;

  基本思路是:收购酒厂、匹配职业经理人资源、让酒厂增值到“最佳点”,再转手卖给更有经营能力的外省强势品牌、继续推进;

  然后成功地“退出江湖”。

  业绩如下:

  投资3000万;1年左右,投资者收回投资、投资回报率200%左右;

  我们认为,这个案例,对投资公司、对白酒企业,应该有些战略决策层面的参考作用:

  我们的结论是:别把企业当情人,别让盈利手段演变成了包袱。

  一、机会分析与战略资源决策—选择平台、选择操盘手

  每个行业都存在大量的闲置的战略资源;白酒行业也不例外;

  投资公司“除了有钱、其他的什么也没有”,当然,包袱、偏见也没有;

  从“投资回报最大化”的角度看,社会上有价值的闲置资源很多:

  1、行业存在价值被低估的亏损酒厂

  例如我们看中的S酒厂,亏损多年,长期没人愿意收购;

  政府认为必须卖6000万, 理由很“荒唐”:该酒厂拖欠的工人工资、银行贷款等共6000万;不卖6000万、就难以甩掉包袱;

  金六福等购买者只愿意出3000万,理由也很“有道理”:该厂的生产设施、原材料储备,就值3000万左右;至于品牌,由于长期亏损,已经“臭名昭著”,价值是负数;

  我们超出金六福等企业“产品营销”,站在“产业营销”的角度来评估,认为该酒厂的价值超过6000万; 

  理由是:

  (1)使别人多赚:国内近几年迅速崛起了一批品牌力不强、但擅长于渠道深耕与终端营销的企业,如汾酒、洋河、稻花香;

  它们的优势是销售团队强大、促销推广有力,缺点是品牌力不足、外省作战能力不足;在该省销量都不大;

  该省是白酒消费大省;该酒厂曾经是该省的一线品牌;如果它的品牌资源与外省强势企业的销售资源结合,可以做到年销售额5亿以上;

  (2)使别人少花:白酒消费者有地域情节----汾酒、洋河、稻花香等品牌要获得本省消费者,必须承受比本省品牌更大的代价;这个“更大”,很有可能就是几个6000万以上;收购一个S酒厂这样的一线品牌,就能节省这几个6000万;何况,广告、公关等投入是花钱买市场,收购S酒厂则是既赚钱又赢得市场地位;

  如果我们能向外省品牌“证明”S酒厂的“消费者沟通价值”与盈利能力之和超过6000万,我们就能盈利;

  2、行业中存在闲置的职业经理人团队

  选择一个被别人低估的项目、高价转手卖出,如炒房、炒煤,这本来是多数“投资控股公司”(当然也包括我们服务的这家投资公司)的长项;

  随着市场的成熟,随着反腐力度加大、官商勾结风险加大,随着信息的透明化,这样的机会越来越少;

  但是,另外一种机会却大量存在:

  就是能让项目增值的“人”;

  就是说,一个酒厂,现实的价值可能的确是6000万;但如果我们能匹配最适当的职业经理人团队,创造新的合作模型,就有可能在短期内,使你收购的项目增值,从而盈利;

  30年来,由于种种原因,中国社会投资者手中资本的增长速度,远远小于职业经理人团队的成长速度;

 股票投资收益 增值税 阳谋--“投资--增值--退出”的艺术

  由于社会保障体系、违法成本等原因,投资者与职业经理人之间的交易成本非常高;

  于是乎,越来越多的职业经理人“怀才不遇”;越来越多的投资者感叹“遇人不淑”;

  投资者与行业内咨询顾问合作,利用咨询顾问的行业人脉和人力资源评估工具,就可以弥补投资人个人经验等的不足,使我们能比竞争对手更容易物色到精英团队,保证被收购对象的迅速“增值”。

  3、政府政策的支持

  收购亏损企业、使之增值,符合政府的许多利益:

  政府的“招商引资”层面的利益;

  GDP增长层面的利益;

  税收增长层面的利益;

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  为此,我们作为投资者顾问,专门编制了一个《地方白酒品牌与地方城市品牌协同营销》的方案,使投资者行为、政府行为更加协调,双方的利益都“最大化”;

  

  最后,经过“阳谋”,投资者以6000万以上的代价,参与公开的招标拍卖,收购了S酒厂;其中首付3000万;

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  二、促使酒厂增值

  作为投资公司,不能只注意被收购对象的直接盈利;更要注重培育被收购对象的盈利能力---否则,你就只有自己一直经营下去;

  还要控制“时间、节奏”:要在企业增值、但没有增值到顶峰的时间出售;因为,既要给新的接盘者信心,又要给新的接盘者以“想象空间”;

  作为咨询顾问,一开始就要与投资者、经营者(职业经理人团队)一起研究,明确“战略目标”:

  以我们的现有资源,我们比较容易在哪些方面使企业增值、并能够向新的接盘者“证明”这些增值;

  绝对避免做“力不从心”的事情:不要企图以自己的绵薄之力对抗省内各大强势品牌,只致力于为新的接盘者创造平台;

  我们开发了“火箭营销模型”:投资控股公司的战略目标,就是为职业经理人搭建发射架、为第二节火箭准备卫星,而不是直接把品牌塑造成强势品牌;

  以“火箭营销模型”来测算什么时候是最佳出售时机。

  经过自身能力评估,我们认为我们有能力在“消费者信心”与“渠道信心”两方面有所建树,吸引新的接盘者;

  不单纯追求销量:新的接盘者同我们一样理解白酒的规律,如果依靠强力促销等方式、单纯地追求销量,一是我们自身资源有限,二是对新的接盘者没有价值;

  追求消费者满意:我们对S酒厂的产品层面,做了新的资源安排;社会公益活动层面,精心策划了一系列的活动---

  基本恢复了消费者信心。

  当新的接盘者收购S酒厂时,在消费者亲和力层面,已经可以与本省各大名酒企业平起平坐,从而节省费用;

  追求渠道质量提升:以我们的资源条件,帮助渠道做多大销量,短期内不太可能;但是,我们可以建立优质的渠道网络,使新的接盘者有个“本省最好的经销商平台”,在渠道质量上比本省各个强势品牌略胜一筹。

  吸引优质经销商的合作,以前是依赖广告、加高价差的诱惑、加订货奖励;随着经销商“吃掉你的糖衣、还给你炮弹”的水平越来越高,这些招数基本失效。

  为此,我们在解除经销商风险方面,开发了超越竞争对手的“区域资金平台”制度,解除了经销商“卸磨杀驴”的后顾之忧;

  帮助经销商盈利方面,我们侧重于战略资源的重新评估、重新配置,以盘活经销商资源的方式、让经销商赚钱更多更容易;我们开发了“双终端模型”来指导经销商;我们开发了新的团购技术----“品牌顾问委员会网络技术”,超越以贿赂刺激团购的传统做法。

  说服经销商:靠广告、靠品牌来拉动商超与酒楼的时代已经过去了;我们的“双终端模型”和“品牌顾问委员会网络”能够帮助经销商迅速盈利;

  不是给他们财富---馅饼aihuau.com都是陷阱;不是刺激他、透支他的体力---那是误导;而是从根子上解决问题:建立共同创造财富的平台,再用创新的模式与技术来变现。

  这样,就有了筹码选择经销商:

  要求各个县级市场,经销商首付不少于100万----大于行业常规的20万以下;地级市场500万以上、省会城市1000万以上----也比同行多;

  要求各个县级市场,淡季的终端销售每月不少于20万(实际上许多县级市场都超过30万),这样就可以让新的接盘者知道:每县每年至少可以做到600万---投入极少,业绩却超过所有外省品牌;

  通过10个月左右的“渠道建设”:

  (1)发展经销商100多; 

  (2)通过不到1年的运作,经销商回款1.5亿;

  (3)渠道质量优秀:S酒厂所发展的经销商,都是资金雄厚的---都是能够首付100万的;

  经营白酒不一定需要很多钱,但必须由“有钱人”来做,因为,只有有钱人,才有经营中高档白酒所需要的社会资源,才有对当地高端人群的号召力,才能“让一部分人先喝起来”;

  每县100万以上、每地级城市500万以上,锁定了每个区域的最好经销商;使新的接盘者能够判断:S酒厂的渠道资源是优质的;

  给与了新的接盘者以想象空间:人力资源贫乏、资金投入有限的投资公司经营S酒厂,尚且有如此业绩(按照白酒的常规,象S酒厂这样淡季能做到每月1000万,全年就不会少于2亿),如果我们这些实力雄厚、团队更整齐的专业酒业公司继续经营,基本上可以按照年销5亿来规划----

  于是,在“酒厂价值评估”方面,投资控股公司就与新的接盘者达成了共识。

  三、阳谋---事无不可对人言

  S酒厂的战略营销,还没有最后成功;还有围绕投资者退出的一些问题要解决,如地方政府关系、税收、新的接盘者的收购价格等;

  但是,在战略选择、战略资源匹配、酒厂增值等方面已经取得的巨大业绩,是可以承认的;

  转售给新的接盘者的价格,大家都是识货者;从现在正在谈判的几家看,彼此分歧不大,大概1亿左右;

  这样,投资者的利益格局基本上为:

  收购酒厂的投资3000万(酒厂尾款是从市场利润中支出的),市场剩余利润(用于补充酒厂收购款)3000万以上,企业增值转售利润3000万以上;

  投资3000万,一年不到,账面盈利6000万;

  象这样通过战略资源的运作而取得的成功,是可以复制的;  

  但,这是“阳谋”,是不可简单模仿的;

  “战略营销”的基础是必须基于投资者先天的“战略能力”;投资公司临时拼凑的销售团队,执行力、员工士气等根本没法跟金六福、稻花香等专业营销公司比,就要清楚哪些东西不是你的,就不要加入那些战团,就不能爱上自己经营的品牌,就不能舍不得卖给别人;否则,自己经营得力不从心,品牌也丧失了更好的火箭驱动力;

  基础性营销仍然是商品市场营销:研究被收购对象的市场价值、市场前景;与经营团队一起,创新被收购企业的产品营销模式,建立被收购企业的核心竞争能力;

  但产业市场营销更重要:研究竞争者、研究竞争格局,锁定最有可能成为新的接盘者的“同行”;围绕新的接盘者的利益,组织企业的“价值创造、企业增值”;有组织、有预谋(也就是战略)地展示自己的价值;控制产品销售,防止透支品牌资源、防止短期行为,防止为了销量而“把事情做绝”、给新的接盘者一个没有想象空间的摊子,甚至失去商业价值的烂摊子;利用咨询顾问的行业影响力,为投资者物色最想进入本省市场、与本省强势地方品牌一决雌雄的同行,互相牵线搭桥---

  还有公众营销与政府营销----

  控制“最佳出售点”----  

  我们们处在一个最好的时代----赚钱很容易;就连再传统不过的白酒产业,年回报率也能达到100%、200%、300%---

  我们们也处于一个最坏的时代,市场的无序竞争,政府权力边界模糊、政策弹性大----陷阱也很多;

  而战略营销,正是识别机会、建立战略运营能力、驾驭变幻莫测市场的常规武器。 

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