爱华网中国汽车工业已经取得了非凡的进步，并面临重大机遇。如果中国领先的整车制造商能明确其战略重点，增强适用的组织技能，并且（最重要的是）能提高其产品质量和运营业绩，就可能跻身于世界汽车制造业的前列。
中国汽车制造商走向全球路线图
文∕高 旭，麦肯锡上海分公司董事
经过十年的惊人发展，中国已超过德国和日本，成为仅次于美国的世界第二大汽车市场。通用、丰田和大众等全球整车制造商仍然占有中国市场的大部分份额。然而，奇瑞和吉利等一些本土新贵在中国市场上的异军突起，激起了中国整车制造商逐鹿中国和全球市场的雄心。他们的全球化努力受到政府的鼓励。这样的雄心大志并非遥不可及：2004年，中国还是汽车净进口国；2005年，中国成为汽车净出口国；2007年，中国出口了50多万辆轿车和卡车，其中大多数是中国品牌，出口到世界各地的发展中国家市场。
不过，一些令人忧虑的迹象表明，中国的汽车厂商尚未准备好走向全球市场。在最近的J. D. Power and Associates《新车质量调查》(IQS)中，中国汽车的表现平平。另外，几家中国汽车厂商的新车型在独立的安全测试中均得分较低。中国一些领先的整车制造商存在严重的缺陷，这包括质量管理不力和人才管理不力、缺乏战略重点等问题。
表象之下
我们与中国整车制造商的共事经验表明，许多问题都可以从运营上找到根源。但也有其他一些问题。
不到十年前，中国整个汽车行业的产量还比不上一家普通的全球汽车制造商。
但是，自2002年开始，中国汽车销量的年增长率从1997年到2001年间的10%跃升为25%，并在2006年超过日本，成为世界第二大汽车市场。此外，从2001年到2006年，中国汽车出口的年增长率高达67%，增至34万辆以上。上汽集团、中国一汽和东风汽车等汽车厂商完全依靠与外国整车制造商合资来生产汽车的日子已经一去不复返了。如今，这些汽车厂商已经加入华晨汽车、奇瑞、吉利和其他一些本土企业的行列，纷纷推出或宣布生产国产品牌车的计划。2007年，中国出口了50多万辆轿车和卡车，其中70%以上是中国本土品牌，出口到非洲、东欧、拉美、俄罗斯和东南亚等地。
巨大的战略优势和结构性优势支撑着这些成功。与20世纪70年代的日本整车制造商以及20世纪80年代的韩国整车制造商相比，第一，中国汽车厂商享有一个庞大、快速增长的本土市场，因此可以快速扩大业务规模，且无需依赖出口即可实现增长。第二，与现有的全球性汽车厂商相比，中国的整车制造商具有很大的成本优势，这包括较低的资本成本和劳动力成本，更不用说还有低得多的设备投资水平（中国的整车制造商通常用更廉价的劳动力来代替较昂贵的工厂自动化装备）。
综上所述，虽然人民币近期不断升值，但与成熟市场的汽车厂商相比，中国汽车厂商仍有30%~40%的成本优势。根据预测，全球对低成本轿车的需求将会增加，西方消费者对中国品牌的接受度也将不断提高。因此，从长期来看，中国的整车制造商确实面临全球机遇。此外，中国的汽车制造商没有陈旧的基础设置这一历史包袱，可以通过蛙跳式跨越发展来超过全球竞争对手，例如，开发替代型动力车，以满足市场对环保型车辆日益增加的需求。
但是，中国汽车行业存在的一些严重缺陷给这种乐观判断泼了一盆冷水。根据2006年的J. D. Power and Associates《新车质量调查》，中国汽车每100辆的问题数量平均为231，几乎为美国平均水平的两倍。更糟糕的是，中国本土整车制造商的这一平均数高达368，是在中国制造的国际品牌车的近两倍。在由欧洲和其他地方独立机构进行的安全测试中，包括华晨和江铃在内的中国汽车厂商也表现极差。2005年，江铃的陆风SUV在全德汽车俱乐部（ADAC，德国一家独立的汽车组织）的测试中一星未得。
我们与中国整车制造商的共事经验表明，许多问题都可以从运营上找到根源。但也有其他一些问题。一些整车制造商一心想走向世界，却没有找准目标市场，反而使宝贵的管理精力偏离了提高产品质量的方向。一些汽车厂商尚未在本国市场确立强大的市场地位，就急于启动雄心勃勃的全球计划，因而无法充分利用在本国市场吸取经验教训的重要机会。还有一些企业对营销和分销不够关注，甚至将这些活动外包给当地的合作伙伴。这些草率的做法有可能对品牌造成永久性的损害。
此外，组织上的缺陷也可能导致运营流程“短路”，致使成本上升和质量下降。以我们研究过的一家中国汽车厂商为例，该企业有一个似乎很有力和记录详细的质量门体系，用于捕捉产品研发阶段的缺陷。不过，虽然质量门体系充分发现了问题，但许多问题都没有得到解决，主要是因为企业内部缺乏协作，工程师也承受着尽快交付产品的巨大压力。
还有一些整车制造商对人才管理缺乏目标。例如，一家汽车厂商为了加速产品研发，从汽车三巨头那里挖来几十个有经验的中国本土工程师。虽然这些工程师熟谙安全、内部设计等专业技术领域，但他们缺乏运作一个整车计划所需的项目管理经验和系统集成技能，在如何与供货商或其他部门的同事进行交流上也没有多少经验。结果，情况基本没有什么改善，很令高层管理者们失望。
未来之路
为改善目前状况，中国汽车制造商必须制定重点明确的战略、提高运营技能和产品质量，并建立严格的性能评估制度，倡导从高层管理到生产车间持续改进的企业文化。
中国汽车工业已经取得了非凡的进步，并面临重大机遇。如果中国领先的整车制造商能明确其战略重点，增强适用的组织技能，并且（最重要的是）能提高其产品质量和运营业绩，就可能跻身于世界汽车制造业的前列。
重点明确的战略
中国的整车制造商应重新审视其进军海外市场的计划，甚至在某些情况下，还应该收缩规模或推迟进军海外的行动。同时，他们还应着眼于价值而不仅仅是低价位来重新进行品牌定位，从而提高定价能力和利润空间。
首先，中国汽车企业的管理者应扪心自问：我们目前是否拥有足够的规模、足够的财力和足够的管理资源走出国门？对于大多数汽车企业而言，尤其是对于那些年销量不足30万辆的整车制造商来说，对上述问题的答案也许是“还没有”。
例如，韩国现代集团在20世纪80年代中期进入美国市场时，其汽车销量与今天中国的众多较小规模的整车制造商不相上下。现代当年快速进军美国市场的步伐受到阻碍，因为质量和其他一些问题损害了公司在消费者中的声誉，公司花了好几年时间来修复形象。
中国最小的一批整车制造商的风险最大。这些年销量不足10万辆的企业将面临艰难的抉择，因为如果要满足西方严格的安全与排放标准，厂商可能就必须将车价提高到中国消费者所不能承受的水平。这些企业应考虑向合作伙伴进行技术授权。
例如，中国的新兴汽车企业比亚迪就可以采取这种做法。比亚迪是从向手机厂商提供电池和电子部件起家的，在充电电池方面拥有丰富经验，因此，它在不断增长的替代燃料汽车市场上具有优势。
对有意走出国门的汽车厂商来说，首先必须锁定重点市场，在某些情况下，必须要有耐心。我们发现，中国的一些整车制造商由于扩张心切，无视或错误判断目标市场的规模、竞争程度或消费者品位，结果发现自己扩张过度，战线太长，疲于追赶有更强大产品与服务的竞争对手。中国的一些整车制造商计划同时进入20个或更多的海外市场。此类计划的战略基础非常薄弱。在非洲和东南亚，市场竞争的激烈程度毫不亚于中国，但这些市场即使全部加起来也比中国本土市场小得多。
过分豪迈的计划还可能导致管理层的注意力偏离重点，使运营问题复杂化，并造成战略失察。例如，在2006年，华晨和江铃都急于敲开利润丰厚的欧洲市场大门，结果不仅因为质量和安全问题而出师不利，还因为错误判断重要的市场特征而导致扩张潜力受到无谓的限制。西欧的轿车中大约有一半都是使用柴油机，而这两家企业都没有提供柴油机车型。华晨锁定的是一个夕阳品类，即“Sedan-D”，该品类的市场规模中等，在欧洲的销量每年下降6%左右。欧洲Sedan-D市场的约一半份额是旅行车，但华晨却没有提供旅行车。结果令人失望：2007年，这两家公司在欧洲总共只售出约150辆汽车，远远低于最初的预测。
一些整车制造商做得较好。例如，奇瑞和长城推迟了向欧洲和北美扩张的计划，而把重点放在俄罗斯，因为俄罗斯市场条件更有利。比如，俄罗斯有一大批老化的国产车，而且这个国家的经济在不断增长，刺激了新车需求的急剧增加。但是，来自西方整车制造商的进口车价格超出了普通俄罗斯人的承受水平，寻求低价位新车的消费者给中国汽车厂商带来了大好机遇。奇瑞和长城都抓住了这一机遇：2007年，奇瑞在俄罗斯售出约4万辆汽车，长城售出8000多辆。有时，俄罗斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至来不及发货。
为进一步增长，中国的整车制造商必须开发具有独家设计特点的汽车。中国许多汽车厂商都是凭借对竞争对手的车型进行反向工程设计做到了目前的规模。长期来看，这种做法在出口市场是不可行的，尤其是在发达市场。紧凑车型和标准车型占约40%的欧美市场，并且在近期内前景良好。不过，中国的大多数整车制造商提供的这类车型却不够多。从长期来看，中国汽车厂商应有志于建立真正创新的产品线，比如，高品质的电动车或混合动力车。
狠抓质量
中国整车制造商还必须将质量改善工作进一步推向上游，例如，推向产品研发阶段和供货商环节，而不仅仅停留在生产车间的产品质量改善活动上。
如果在全球消费者的心目中，中国汽车厂商不能提高其产品质量，任何战略考虑都无从谈起。要想做到这一点，整车制造商必须重新审视其运营流程，并进行更为全面的质量控制。在我们研究过的某些中国整车制造商中，质量控制就是在车间里通过目测检验来发现装配缺陷。而根据我们的经验，在装配时发生的问题只占到所有缺陷的10%。
比如，某家整车制造商在追查某个车型制动噪声过大的问题时，一直追查到在设计最初阶段所选用的原材料。针对助力转向泵的泄漏投诉，该公司最后查出某个主要供应商的质量控制流程存在问题。总体来说，这家汽车厂商所发现的50项最重大的缺陷中，有85%在整车装配之前就已存在。
中国的整车制造商要想解决这些问题，就必须在产品研发和制造阶段与供应商进行更为紧密的合作，确保双方都有相同的质量高标准。检查供应商的流程至关重要，这是领先的全球整车制造商已经深有体会的一个教训。
还有一些方面，中国的汽车厂商也必须牢记于心，比如性能质量（确保车辆和部件的性能达到指标），以及“渐进”质量（即使在生产中扩大产品和零部件的生产规模，并扩充流程，也不会损害汽车品质）。这些理念对于顶尖的全球性整车制造商来说都是常识，但在中国，并未深入人心。
整车制造商应完善其质量管理体系，即一系列至关重要的评估程序和决策点，从而使汽车厂商能够在远未开始生产之前即可解决质量、可制造性及运营流程成熟度等方面的潜在问题。中国的许多整车制造商必须在合适的质量指标方面进行更明确的量化，并严格跟进。我们经常发现，含义不明确的规格或定义会导致设计师将自己的产品与不合适的竞争对手的产品进行基准比较。
重塑质量管理体系可以获得实质性的回报：例如，某个欧洲汽车厂商在加强质量控制后，将新车型的研发时间削减了十个月，减少的产品缺陷是原来水平的五倍，并使成本降到了最低。从发达国家整车制造商的经验来看，中国的汽车制造商将从质量控制中获得更大的回报。
中国的整车制造商必须要认识到，目前的成本优势未必一定能够持续下去，尤其是考虑到工资水平不断上涨和在近几个月来人民币不断升值的情况。此外，全球领先的整车制造商几乎都在中国生产汽车，和中国的整车制造商享有同样的劳动力优势。因此，中国汽车制造商必须提高装配工人的产出，与巴西、印度和墨西哥相比，中国工人的生产率较低。我们的分析表明，通过减少浪费、重新调整生产线、最大程度降低工人的待工闲置时间等举措，中国的整车制造商可以将其成本削减20%～30%。整车制造商还可以减少产品研发的成本。我们发现，如果将中国某个领先汽车厂商的生产率提高到日本整车制造商的水平，则可以在不降低研发速度的情况下将其研发成本降低一半。
强化组织
中国汽车制造商需要吸纳全球性人才来充实管理团队，并探索各种方法来鼓励更大范围的跨部门协作。
和国外同行一样，很多中国汽车厂商也试图模仿丰田公司的精益制造流程。不过，中国整车制造商很难做到将组织精力聚焦于持续改进，而这正是丰田公司历史性成功的基础。主要问题出在人才管理不力和跨部门协作不力。
例如，某轿车制造商，由于一半以上的主要工程师只有不到两年的工作经验，缺乏项目实践技能且相互合作不够，从而导致几款车型重复出现不必要的设计缺陷。营销人员与工程师之间缺乏有效的沟通，导致进度延迟，并需要大量的返工来正确地建立关键设计特点。
尤其在产品研发上，中国的整车制造商普遍因为缺乏项目管理经验及协调不力而困难重重。从某种程度上讲，问题在于，在中国的合资企业中，是由外方自行管理关键的产品研发活动，这造成向中方合作伙伴传授这些关键技能的进展缓慢。结果，许多中国整车制造商虽然在将产品本土化以适合国内消费者口味上做得非常好（譬如修改现有车型以安装后座DVD播放机等），但缺乏更全面的产品研发技能，难以从头设计全新的车型。
为弥补这些差距，整车制造商可让年轻工程师参加辅导计划，使他们能接触新的技能，尤其是与不同职能部门协作的技能。还有一些整车制造商已经建立了每周质量评审制度，让研发、质量及采购部门的工程师聚在一起，检查那些可能会在今后出现质量问题的特定部件。某家汽车厂商通过这样做，提高了新项目的透明度，并明确了一线主管的职责。
汽车制造商对供应商也应该采用类似的做法。例如，某家中国整车制造商发现，某个新车型的保险杠与前灯之间的间距过大。这个问题引起了研发部门的注意，他们与质量及生产部门的同事合作来找出其根源。过去，研发部门可能只会向供应商提出建议。而现在，他们与供应商紧密合作，来共同解决这一问题。结果，供应商进行了必要的修正，同时又没有耽误生产进度。这一点非常重要，因为如果产品延期推出，可能会削弱新项目的整体盈利能力。而且，这一做法还让供应商节省了加工成本。
要持续改进运营，中国汽车厂商还必须充分发挥一线工人的才能。通常，这种协作需要有新的绩效管理计划来予以支持和奖励。尽管很多中国整车制造商采用告示牌及其他视觉辅助工具来鼓励工人努力工作，却很少鼓励一线工人提出提高质量和生产率方面的建议，更不用说按照他们的建议去做。一些现有的薪酬结构甚至不鼓励改进质量的积极性，例如，只按照工人的产量来进行奖励等。在以这种方式运作的工厂中，我们看到车间工人为了快速生产，忽视刮痕及其他可视缺陷。
中国汽车厂商还必须积极引进有经验的外籍管理人员，包括竞争对手的管理人员，来大力提高其高级产品开发人员的水平。在这方面，可以借鉴联想集团和其他成功的中国企业的经验，这些企业在不断扩张的同时，积极招揽经验丰富的全球人才。
不仅仅是生产领域
一些整车制造商必须摆脱单纯批发商或出口商的心态，改变观念，重点建设可持续发展的业务，其中包括营销、销售和分销等活动。
要成功开展海外业务，中国汽车制造商必须摆脱现有的思维模式，不再将分销、售后服务和品牌建设置于次要地位。例如，很多中国整车制造商将这些活动交给目标市场中的当地合作伙伴来进行，这种做法可能会对他们刚刚建立起来的品牌造成长期损害。
据我们所知，某家中国整车制造商的德国分销商承认，计划只建立一个集中的销售与服务点。这种缺乏远见的行为，预示着该汽车制造商很难在德国消费者中建立良好的知名度和声誉。中国厂商的这些做法与丰田公司的做法相去甚远，丰田公司与在日本的经销商紧密合作，将订单与交付之间的时间间隔缩短到一周以内。
中国的很多整车制造商都缺乏向特定地区的消费者进行精明营销的能力。例如，在目前锁定欧洲或美国市场的中国车型中，没有一款提供西方人钟爱的iPod连接。相反，很多车型都具有真皮座椅、后座DVD播放机和其他一些更适合中国消费者口味的配置。不过，奇瑞和长城汽车已经在满足俄罗斯顾客的偏好上取得了很大进步，这包括较大的内部空间和后备箱，以及方便而廉价的维修等。
当然，中国汽车制造商应寻找利用规模经济的机会，同时减少由地区差异带来的高昂成本。要成功地做到这一点，各家汽车厂商必须了解各地区的消费品位。大部分消费品位可归结为以下三大方面：可用性和价值（包括品牌在价格及燃油经济性方面的价值等）；消费者热情度和口碑（比如时尚性）；智能性和性能（比如舒适性和可靠性）。
通过评估以上这几个主要方面对于多个给定市场的重要性，汽车厂商可针对特定地区进行产品调整或发出营销信息，而无需改变全球计划。宝马、保时捷等一些全球整车制造商都很成功地遵循了这一模式，对于不同地区，他们所提供的车辆只需对产品或品牌定位稍做调整，却仍然能够符合“当地”品位，因为他们的目标是吸引特定的高端客户群，这些客户有着相近的喜好，与地理差异无关。相反，某些生产低端产品的日本整车制造商则针对不同的地区推出差异极大的设计元素，例如车身形状和品牌信息等。这种做法需要有单独的加工或广告，因而成本更高。
简而言之，如果上述问题得不到解决，很可能会妨碍中国汽车行业充分发挥其全球化的巨大潜力，就更不用说走向全球市场了。
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