爱华网门外汉造车并不鲜见，但靠做纺织机械起家的中国恒天集团却是个“另类”：在不到四年的时间内，其通过收购上十家汽车企业来进入汽车领域造车的做法，着实令人大跌眼镜。作为国资委直属的央企，中国恒天集团是“中国第一、世界第二”的纺机巨头，之前的主体业务涉及纺织、机械、地产等三大板块。不过，从2008 年重组凯马股份开始，恒天集团先后收购重组了郑州宏达、湖北新楚风、江西百路佳、河北利达特种车、保定大迪、天马等汽车或与汽车相关的公司。2012 年，恒天甚至将触角伸到了海外，于7 月25 日以900 万欧元的价格成功收购了荷兰重卡企业——GINAF。另有消息称，恒天还一直在跟国际知名卡车企业佩卡集团旗下的达夫卡车进行谈判。 可以说，即使早在2008 年就收购了凯马汽车，涉足汽车领域，包括后来收购和重组了一系列汽车企业，但恒天集团及其董事长张杰仍不被汽车业界所熟知，因为其所收购的企业并非主流，在一般人看来这些企业甚至算不上优质资产。但无论怎样，恒天集团这种“地毯式、饥渴式”的一系列动作，不可谓不是大手笔，如今其汽车板块的业务已横跨山东、河南、河北、湖北、湖南、江西等省，其在汽车领域的雄心已显露无疑。 当然，造车成功与否跟是不是央企的身份并无太大关联，“门外汉”造车获得成功者现在还看不出端倪，失败的案例却比比皆是。从恒天收购的企业和其对外公布的战略来看，恒天汽车是以商用车为主，而如今，中国商用车市场正经历着数年来的最低谷，竞争也更为激烈，在纺机领域呼风唤雨的恒天正经历着一场汽车的冒险。 事实上，目前汽车市场的好坏并不是摆在董事长张杰面前的主要问题，如何将这种用拼图方式构造成的汽车板块实现完美拼接而不至于是一盘散沙，并能实现资源的有效整合才是更重要的问题。 没有任何汽车制造经验的恒天，如何玩转这么多不同领域、不同地域的汽车企业？ 多元化必然与做汽车的偶然 成立于1998 年的中国恒天集团有限公司，由原国家纺织工业部所属中国纺织机械（集团）有限公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国纺织机械和技术进出口有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司、中恒科学技术发展中心六家子公司组建而成，现为国资委监管的国有独资大型企业集团。其旗下的纺织机械业务市场份额为中国第一，全球第二。 据张杰介绍说，在公司成立的时候，恒天曾经在国资委直属的机械类央企中排名第一，但经过十多年的发展后恒天被其他企业远远甩在了后面，规模和营收排名成了倒数第二。原因在于恒天一直牢牢守着纺织这一领域，但事实上这是一个细分的小市场，世界最大的纺织企业规模也不过20 亿美元左右。 在纺机领域，恒天集团遇到的困难也越来越多。2005 年，行业外部市场环境差，企业受到牵连；2008 年金融危机，主业下滑较大，企业遭遇重大压力，而且在国际化发展中，恒天又面临人力资源、国际准则、投资规模等方面的问题。 张杰认识到，守着纺机这样的小市场再发展下去，恒天可能会面临着从央企中被淘汰出局的危险，在此情况下，多元化发展成为必然。 事实上，在涉足汽车之前，恒天也曾经尝试拓展多元的非纺织机械业务，例如农业机械，但一直没有成功，用他的话说，“输得比较惨。” 机会出现在2008 年，在恒天重新调整战略的时候，华源集团进行重组，恒天从华源凯马股份的大股东中顺利收购了股份，从而完成了对凯马的重组。凯马股份公司主营业务为载货汽车、工程机械、内燃机等，自此，借助凯马这个平台，恒天启动了整个机械板块的转型，除了纺机以外，开始向汽车迈进。 到2009 年末，恒天也完成了组织架构的调整，构建了“纺织装备、载货汽车、纺织、新型纤维材料、地产和投资”六大业务单元，汽车业务成为仅次于纺织装备的第二大业务。 后来，恒天的新业务架构设想获得国资委的批准，正式涉足汽车业务。不过，由于在国资委直属的央企中，已有一汽、东风做轿车，所以给恒天的定位是做商用车，这也是后来恒天的一系列收购动作只围绕载货车来做的主要原因。 恒天的战略逻辑 “一个做纺机的企业凭什么造汽车？如何能造好汽车？”这是恒天董事长张杰几年来不知回答了多少遍的问题。 在张杰看来，纺织机械是精密制造行业，恒天曾一度成为中国精密制造业老大，而纺织机械制造和汽车的很多设备都存在共通性，其中之一就是为客户提供高质量的生产资料，而不仅仅是消费品。 张杰时常举的一个例子是，汽车发动机转速一般是一两千转到四五千转，这在纺机里面算是低速的了，纺机有的会达到每分钟15 万转，而且对于稳定性和可靠性的要求还要高。“我们的设备一年365天用都不准出一点毛病，汽车不可能一年365 天都开。能做好纺织机械做汽车不是难事。” 显然，丰田的成功也深深鼓舞着恒天的汽车梦想，丰田公司早期就是以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎曾于1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
成为纺机业巨擘的恒天对于自己的成功模式很是自信，张杰心里清楚，买来国外的技术，国外的生产线装配的车在中国销售，这种水平不是最高的，用自己的技术来生产出来的产品和国外共同竞争能够保持不败，这才是最好的。而这一点纺机制造已经做到了。 “我们做汽车的思路可能和别人不一样，我们不会直接从整车上去动很大的脑筋，而是在核心技术上会加大研发，这是我们最大的特点。”张杰说。 因此，拥有一款先进的发动机成为恒天进入汽车领域的“见面礼”。在张杰看来，对汽车用户而言最关键的还是动力系统，如何开发节能减排、低碳的动力系统是做汽车的关键。据介绍，早在进入汽车领域的时候，恒天就已经在与国外的研发机构合作开发一款发动机。该发动机成为恒天的“秘密武器”，据说2.0 升排量的发动机，百公里油耗只有3.7 升，排放超过欧Ⅵ的标准。 2011 年，通过战略重组，恒天成立了恒天动力有限公司，为旗下的汽车公司提供发动机，并聘请有“动力之王”美誉的前玉柴董事长王建明担任恒天动力的董事长。 显然，恒天欲在动力上后来居上，占领制高点，在此基础上发展相关车辆，逐步提升相关的技术。 “恒天现在做的最新的发动机，如果一两年后问世，可能会成为汽车行业的领先者。”张杰显得很有信心。 饱受质疑的战略 恒天的一位负责人告诉《汽车观察》杂志记者，恒天在进入汽车领域的时候，也曾抱着完全自己做的目的来把汽车板块做大，但发现汽车门槛很高，是资质型行业，没有资质和目录就不能生产汽车，因此就走上了收购企业的道路。 实际上，在短时间收购如此多的企业，而且像凯马、百路佳、新楚风、大迪、天马等都不是业内的主流，有的濒临破产或淘汰，因此恒天的这一做法颇受质疑，甚至引发了“攒壳资源、四处圈地”的猜测。 不过，这位恒天的负责人告诉记者，恒天做这些收购是有战略考虑的，一方面是围绕商用车的战略，另一方面也是从纺机那里借鉴了收购的经验，例如恒天曾经从欧洲收购了三个纺机企业才花费200 万欧元。“做锦上添花的事情难，做雪中送炭的事情容易。我们的收购都是在别人困难的时候，可以说是雪中送炭。”这位负责人表示。 可以说，对于发动机的研发，恒天也是沿用这种“雪中送炭”的思路。张杰也曾经公开表示：恒天非常好地利用了世界金融危机的机会，在世界上找到一款最先进的发动机技术，买断了其专利50% 的份额，然后为我所用。 事实上恒天造车的行为并不为人所看好，国泰君安首席汽车分析师张欣曾表示，恒天集团的优势在轻纺，现在强势介入一个自己并不精通的领域，不仅面临着汽车经验的“短板”，更大的压力来自商用车细分市场竞争激烈。 事实也正是如此，商用车市场现在已经进入低谷期，从2012 年上半年的情况来看，国内商用车销量下降10.22%，第四季度虽然略有增长，但与2010 年的风光态势已不可同日而语。受大环境影响，恒天旗下的上市公司凯马股份2012 年半年报显示，其上半年的净利润降幅达70.99%。 实际上仅就恒天在汽车领域的竞争对手而言，为恒天留下的空间已不大，福田、东风、江淮等在轻卡、中卡领域的地位很难撼动，而且在这一领域还不断有新进入者，例如重汽、陕汽等主做重卡的企业也在强势介入这一领域。客车方面，宇通、厦门金龙、苏州金龙一直保持强势地位，百路佳只能独辟蹊径才仅能生存。此外，皮卡、SUV 领域，长城作为第一的地位也越来越稳固。 这一切，仅靠一款先进、省油的发动机的带动来改变格局的可能性微乎其微。目前，恒天所收购的大多数汽车企业中，恐怕首先面临的还是自身的生存发展问题。有业内人士表示，恒天汽车作为商用车行业的新手，缺少品牌沉淀。商用车经销商都不愿意去代理这个品牌，据悉恒天汽车今年上半年招人开辟网络渠道，效果仍不明显。 收购之后 根据《汽车观察》杂志的了解，恒天对其汽车板块的定位是“做商用车的细分行业，做商用车细分市场的知名企业。” 恒天集团负责人告诉记者，所谓商用车的细分行业，就是商用车的每一个细分市场中切出一块来做大，例如卡车里面的专用车，还有皮卡、SUV 等。 事实上，由于频繁地收购重组，恒天这两年来的资金投入很大。据透露，恒天用于收购的资金已达数十亿元，这包括并购投入、技改投入，另外还有设备更新、老企业的搬迁、改制等等，这使得目前恒天的固定资产加大，折旧费用增多。 虽然有国企背景，但恒天还是不得不多方筹集资金，已连续三年发行中期票据进行融资，例如2012 年10 月30 日，中国恒天集团有限公司发行了2012 年度第二期中期票据，发行金额5亿元，期限7年。其中2 亿元用于补充公司子公司恒天重工股份有限公司的营运资金；3 亿元用于偿还公司本部的部分银行借款。 恒天集团在其一份2011 年的中期票据募集说明书中披露，公司目前主要债务融资来自银行贷款，2010 年9 月末，公司资产负债率为66.77%，其中各项有息债务余额合计为945,747 万元，占总资产比重29.96%。总体而言，仍面临债务付息压力较大的风险，如果人民银行提高基准利率，公司的融资成本将相应增加，从而对盈利能力构成不利影响。 恒天集团负责人告诉《汽车观察》杂志记者，为了避免投资占用资金过大，恒天对资金投入实行渐进式投入，资金做到平衡、分块管理，即有的集团投，有的子公司投，被购企业投等等。 在完成了一系列并购重组之后，恒天需要考虑的无疑是如何使旗下这些企业充满活力和生机，恒天负责人告诉记者，恒天集团不同于其他央企之处就在于机制的灵活。对于收购来的企业，恒天并不打算持有100% 的股份，而是实行经营者参股。 例如凯马汽车就是采用这样的方式，经营者持股比例达到20% 左右，这种模式激发了经营者的积极性，据悉凯马汽车工厂里的管理很是严格，实现了低成本、差异化、快速反应。从收购后的效果来看，很有成效。例如在收购凯马一年后截止2009 年9 月末，凯马公司净利润与上年同期（ 归属于公司股东的净利润136. 56 万元） 相比增长了1000%以上。恒天汽车负责人表示，在这种灵活的机制下，旗下各个企业都在全力以赴，释放产能。 但对于一些之前经营效益不好的企业，恒天在收购后进行了大幅调整，恒天汽车品牌总监罗礼告诉《汽车观察》杂志，恒天在对位于保定的大迪和天马完成收购后，原班领导层全部弃用，另派得力干将担任领导层，同时对原有的厂房及设备进行了更新或升级。今后，大迪、天马的品牌将不复存在，已统一整合为“恒天汽车”品牌对外推广。 而对于恒天旗下汽车板块各个企业之间的整合及对汽车的战略规划，恒天并未对外公布。恒天汽车负责人告诉《汽车观察》杂志记者，对汽车板块的下一步打算主要是完善规划，按要素推动业务整合，同时以先进的零部件技术来带动整车提升，在此基础上实现细分市场上拥有知名度。“2015 年前会做整合，做内部协同，资质资源共享。” 事实上，企业间的协同整合和资源共享目前已在展开。例如2011 年年末，中国恒天百路佳客车、湖北新楚风，台塑汽车三方就旅游车及新能源车合作项目举行了合作签约仪式。根据协议，首批70 台车辆订单即将投产，项目金额达1000 余万美元，此外三方的合作还包括技术互通及专业化的管理服务。 “对于汽车板块整合的效果，需要过一段时间才能看出来，最快明年就会见分晓。” 上述负责人表示。 分析认为，恒天的多元化经营可能会对公司获得管理资源构成一定压力，业务范围、经营领域的逐步扩大使得公司将面临着一定的管理风险。如果未能成功实现板块多元化管理，可能对公司造成一定的不利影响。同时，公司近年来有较多的重组、并购行为，随着员工人数及下属分支机构数量的增多，组织结构和管理体系的日趋复杂，为适应市场需要，公司需要不断对所属企业进行资源整合，以增强企业的竞争力，相应的在公司管理方面，母公司需要通过强化对成员单位领导人员的考核、实施资金集中管理、强化预算管理等多种措施。
