爱华网经过多年的发展，我国企业规模逐步壮大，涉及业务领域也不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，企业管理也从单一企业的管理向集团化管理转变，但是在集团化管理过程中，管理者往往被下列问题所困扰：
· 如何有效分配集团总部与下属企业的权力？总部与分部之间的权力边界如何划分？何种治理结构和组织结构能适宜管理的要求？
· 如何平衡集团总部与下属企业利益？
· 如何用总部的资源去撬动分部的资源？如何用总部的优势放大分部的绩效？
· 如何驱动下属企业积极完成集团总体的预算目标？如何对下属企业实施有效的激励与约束？
· ……
如何解决困扰我国企业集团的管理问题呢？我想打造一套全面系统、层次分明、操作有效的管理系统是必不可少的。
企业及企业管理是一个复杂、动态的系统，作为企业管理特殊形式的集团化管理则显的更加复杂、变化更加多端：法人多、联结纽带多、经营业务多、经营地区多。
所以，集团化的管理体系必须是全面系统、层次分明、操作有效的！
本人认为全面系统、层次分明、操作有效的集团化管理体系是在分析集团的内外部环境的基础上，以优化集团管理战略体系、执行体系、提升体系、集团精神为核心，通过有效分配集团总部与下属公司之间权力、资源、利益，促进下属企业努力完成预算目标，实现绩效放大，产生协同效应的体系。
（一）内外部环境分析体系
集团化管理不是孤立存在的，不仅要密切联系企业所处的外部环境，还要充分考虑企业自身的能力与资源。内外部环境分析系统包括对集团所处的宏观环境、产业环境、竞争环境和集团自身的能力和资源进行分析和研究。
（二）集团化战略体系
包括发展战略、计划预算、业绩管理三个子系统，主要是明确集团化管理的主要方向和重点方针，确定集团化管理的宗旨目标，绘制集团化管理的主线，是管理执行体系和提升体系的基础。
（三）集团化管理执行体系
包括治理结构、组织结构、业务流程、信息管理、财务管理、审计管理、风险管理、人力资源管理等子系统，是实现集团化管理的操作方法和实施途径。管理执行体系通过构建全方位的管理体系向全集团灌注全过程的管理方法，确保管理的精髓贯彻到集团中每一天每一个人每一件工作上去。
（四）集团化管理提升体系
包括品牌管理和横向协调子系统，是在执行体系的基础上对集团管理能力的进一步深化，是在管理执行体系的基础上提供更为高级的管理方略。管理提升体系把单纯的控制手段提升为服务手法，在服务中控制。
（五）集团精神
包括企业家精神和集团企业文化子系统，是集团化管理的灵魂。没有集团精神的集团管理就没有灵魂；失去集团管理体系支撑的集团精神，就是无源之水，无本之木。
