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当媒体广告做到极致的时候，就纷纷想着其他的事情，这是很好的主意，毕竟没有如计划经济时代一本帐算到底，好在市场开放搞活了，经济体都活跃起来了，竞争激烈了，优胜劣汰，不容人不仔细思考。广告总是和媒体紧密相连，只要不是纯粹公众频道或者自费定制频道，广告就是媒体生存和发展的重要保证，短时间内要脱离广告的拘束，无异于天方夜谭，只能是尝试着趟水寻求点机遇。
机遇是多的，甚至是上杆子买卖。媒体坐拥垄断资源，是多少人艳羡的目标，只要搭上这趟船，就不怕没有好水。国内的投资人显然对这些理解透彻，同样的经济环境为种种跨域合作打开了方便之门，而问题是正因为同样的环境，也造就了同样的决策机制和理念，双方有着众多一致性，尽管在达成协议方面显得很自由浪漫，但真正过起招来，就显出力道不足了，比起那些“小船”民营主体，逊色不少，就是机遇在手，往往还是落得竹篮打水一场空。没有人会怀疑到短期内政策风险对这种握手的牵连打击，放在境外投资商看来，这却变成了一个很棘手的话题。
资源易得往往也就意味着易失。精于经营的人会在这个问题上花费很多的精力，这种精力的花费并不是我们所考虑的“浪费时间”，仔细思量，对他们而言，这是必经的步骤。虽然很多条目可以以协议的形式确定下来，但是总还有一些能够颠覆这些项目的前提存在，谁能保证这些前提呢？白花花的银两换回几纸空文是谁都不想看到的局面，所以，宁可前期多些埋怨和调查、参考，也不愿意最后灰溜溜放弃。
真正高效能的合作开发广播（媒体）产业必须建立在实质性的互信进取的基础上。做大产业是媒体的应有之义。不说国外传媒集团如何发挥自身资源优势一路高歌猛进，在众多相关领域劈荆斩棘收获颇丰，单是这么些垄断资源，耗费一日那就是对国家、对人民的不负责任，深度开发利用，是对社会的贡献，而纯粹的媒体本身很难在市场化的大环境中将资源优势转化为效益优势，必须有一种面向竞争的孵化器。在这之先，需要谨慎处理资源的使用权问题，也许可以通过有效利用与有偿使用的渠道认真地把媒体（广播）产业做起来。
二
媒体（广播）做产业，终究还是要和媒体本身发生关系，说透彻点，媒体产业其实就是在延伸媒体资源，嫁接垄断力量参与市场竞争，放在另外的环境中，这似乎是不可思议的事情，但至少在目前，国内媒体产业还是有很大的缝隙来操作这样的项目。
媒体资源的可用性是建立在媒体人对相关领域的了解和对广告收入的疲劳感基础上的。仅仅是做足广告，现在的媒体竞争已经使之趋于零扩张性，单纯广告和节目的捆绑与糅合还不足以充分释放媒体资源，尤其是媒体公信力带来的超强影响力，这是任何一家企业做不到的，公众媒体的这种超常规特性使其成为市场上炙手可热的抢夺对象。
真正搭建起这样的产业骨架，又该如何来审读产业与媒体的关系呢？这其实并不是矛盾的现象，在现在体制模式下，实实在在的发生着这样迷茫的状况。产业要发展壮大，必须借助媒体的宣传推广平台，一旦脱离这样的“靠山”，它就变得一文不值，甚至不如常规市场主体，因为它的出现是高于一般的，所以一旦从高空跌下，就会跌得很惨。必须通过成熟的机制保证类似于“捆绑”的合作体的存在，在它还无法彻底融入竞争之前，需要有这样的扶持，这种“杂交”的产物，难经风雨，本身脆弱。
反过来再理顺媒体产业的发展思路。媒体，商业化运作的媒体，介入产业的诉求就是要摆脱广告的依赖性，窃以为，媒体是个公共共享平台，可以以招揽广告的模式宣传自身之外的产品和服务，为什么不可以主动推介自身呢？或者自身的衍生产品？性质是一样的，但战略考量却是完全不同。从“为他人作嫁衣裳”到“自我推销”的转变是媒体的傲然转身，一旦剥离广告对媒体的影响，媒体产业就会大行其道，真正树立起新的媒体发展的样板。
基于此，媒体产业就和媒体丝丝相扣。外来资本与媒体资源的漂亮结合，必将带来媒体本身的大变革。换句话说，媒体对产业的扶持就是在支持自身的蜕变，这是需要一以贯之并持之以恒的思想，假若稍有滑边，后果不堪设想。
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三
媒体既然做产业，就需要有完整的身份立足。
近几年，众多的地方媒体纷纷改制，成立（集团）公司，试图以公司的名义分取市场一杯羹，可实际情况是，大多这样的“企业”都还是事业运作模式，不说其真正的市场主导业务，就是其高层聘选、人员编制，都还是以前的那一套。抱着媒体这棵摇钱树，不愁没饭吃，有人试着去趟水，但放开手脚真做出点名堂来的很少。
当然，这里面也有其他的原因。
市场主体的定位，是必不可少的。公司化改革的对象或者新成立的主体，有独立决策权和经营权，有可能面向市场制定营运计划，制定人才策略，制定战略目标等等，不是一味地听评某一级组织的行政命令，或者党部机构的会议，尽管这是有必要的方向性问题，但它不应该成为产业发展的命门。市场机遇稍纵即逝，容不得多级决策，既然有心做产业，就要给最便利的政策和放权，否则就是四不像。市场自有市场的存在和发展方式，这与传统的事业单位运作有着迥然的区别，必须彻底地扫清隔阂，一旦还是老一套方法来办市场的问题，苦的就是那些在前线抛头颅洒热血的“有为青年”了，好不容易瞅准了项目，最后硬是黄在了那一整套“完整”的决策机制上了，栽得很冤。
所谓“必要的方向性问题”，主要是千方百计要让国有资产保值增值。不管是独资也好，或者控股也好，都是花的国家的银子，就需要对这些银子负责，投资何处？合作方是谁？盈利点在哪里？何时能收回成本？如何控制风险？等等。类似于一个风险控制委员会，要对这些繁琐的问题逐个梳理，等到一切妥善无忧后，去做吧。
事实是，这些问题的考虑其实在经营者迈出第一步时就已经开始了。至少在经营层这个层面，这个团体必须对这个主体负责，或者他们的直接收益与主体的业绩挂钩，如果经营出了问题，那么伤害的就不单单是“国有资产”这么简单，而是事关“身家性命”的。因为这些为头的将帅多半还是事业编制里溢出来的“不安分者”，他们扮演着双重角色。作为事业单位的一员，他们受到行政制约；而作为公司的领导者，他又必须拿出全部手段保证公司的盈利。这样的二重身份将大大促进其在经营过程中的积极意义。
另外一个很重要的话题还是和“国有资产”相关。媒体做产业无非是要赚钱，就是要经济效益。用圈内人士的话说，产业犯不着去做慈善的事情，产业不是公益事业，社会效益是该放其次的，经济效益才是最关键的。挣不了钱，投资做产业干什么呢？说的是大实话，也是最让人忌讳的话。
产业是要挣钱，但挣钱自有挣钱的策略和路径，摆摊经营现投现赚，实实在在，媒体的产业群落呢？似乎没有这么简单，船小好调头，那还不如每人发点饷都去摆摊设点，和城管凑热闹去。产业的起落需要一个过程，不说那些大投入的加工型企业，就是一般性的服务性行业，也还有个涉水摸石头的历练过程，下河就能摸到鱼那只能说明这是个野地儿，但现在哪里还有这样的“处女地”呢？到处都是成熟丰腴的地块，进入就是侵入，是在抢食，不能不考虑手段，不能不考虑资源使用。某家战略咨询公司在分析媒体产业发展时，很明确地提出来，必须有一段消极筹备期，甚至是“亏损”期，只有出了这个非常时期，才有可能有好的发展势头，才有可能构筑起媒体产业平台，发挥整合竞争力，从而挤占市场，获取效益。这种分析是非常正确的。从投资者来说，需要有这样的肚量来平衡收支的实际困难，需要有前人栽树后人乘凉的胸襟，这个似乎扯远了。
四
媒体的产业路子很广泛，因为从媒体自身而言，关联行业非常多，尽管自己就成一体，忝列“行业”之中，但其具象的表述却不如其他行业实在和显著，反倒是长期与各个行业交际，显示出其很强应变性一面来。
所以，国内许多媒体发展产业的思路就值得商榷了。市场应对着利益，但媒体涉猎市场竞争对利益的考虑需要有其他的算盘。市场上有的是金银财宝，纵览天下，也常看到别人赚大钱。好像是小猫种鱼，既然种瓜得瓜种豆得豆，种鱼就该得鱼吧。房地产火得让人头脑发热，就拿股市上筹集的股民的大洋砸进房地产，落了个什么好呢？毕竟不是这块料，乡下人说，看别人吃豆腐自己牙齿疼，现在想来，要想有点收获，还真是该下点功夫好好考量自己一番，优势在哪里？劣势在哪里？擅长做什么？有什么资源来做？比别人强在何处？真正琢磨透了，再行其事也不迟，磨刀不误砍柴工，否则推倒重来，代价大矣，不过说到这里，好像又有个前面一篇涉及的问题。
媒体看尽世态炎凉，了解市场变迁，行业兴衰产业更迭总比别人多一双“法眼”。由此，前后左右一比照，也就大致知晓究竟该干些什么了，说穿了就是个战略问题。改革开放30年了，现在做实业不比那个时候，光着屁股下海都能捞点贝壳什么的上来，那是个热经济时代。现在充分的市场竞争面前，必须冷静地思考，需要有理论功底，如此秀才出兵方可以成就天下大业，还如以前携个钱袋子就想往回装钱是不现实的了。只有战略瞅准了，方向找对了，渠道也有了，队伍也热了，水到渠成，不在话下。
需要紧扣自身命门，媒体的影响力必须在产业拓展中发挥关键作用，借助这样的力量长驱直入，反过来也会给媒体的进一步发展增添筹码，立体化的协作平台一经落成，产生的效益就不是按普通量化标准能衡量的了。
另外一个力量就是外来势力。独门独户是很难有大出息的，众人拾柴火焰高，得到相关实业机构的眷顾是必要的，但这种眷顾需要很好的把控，这种把控是建立在开篇提及的诚实进取基础上的，自身实力做大才有与人谈判的砝码，唯此也才能够给国有资产带来增值收益，给原始投资人以实惠。市场与资源的完美结合，将给投资者带来强烈的盈利预期，所以在这个层面上，融资不是困难的事情，现在经济形势如此之好，房地产遭遇寒流，股市在调整，油价节节攀升，要找到一个好的项目，对投资人而言是太迫切了，众多的上市公司急于寻找让股民眼前一亮的新概念，把媒体包装好了，产业思维做强了，璀璨的火花就会在那一个不期然的瞬间激情绽放。
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五
广播是一种特殊的媒体形式。在电视之前辉煌过，而现在，又有继续辉煌的迹象了。
就目前的技术和经济水平而言，要想带着便携电视到处跑还是很困难的，还不说其信号质量好不好，而广播，恰恰能满足这样的需求，信号无处不在，还是免费，又解放了双眼，听着就行，坐在车上也能一览天下事。 广播成本低，利润率高。电视和纸媒运作成本都很高，制作、纸张、发行等等，远远超过广播，所以，精明的人纷纷示好。刨掉人力支出、技术支出及相关不多的设备支出、行政成本等，无他。而这块支出的比例如何呢？换一个角度阐述这个问题，每年营收50%足矣，这还是现行体制下的粗放型经营水平，如果引入市场化的成本控制策略，利润比例还要高出不少。 所以，广播做产业的基础就比较厚实了。设若不走上层集团管理的模式，光是单频率运作也是有可能的，而且前景会更加的宽广。节目的合理调配余地很大，相关人才的培养也可以在现有的基础上快速成型，而这些又是媒体与产业粘连的复合型人才，有着媒体和产业的双重属性，能有媒体人的纵观万象的高瞻远瞩，也有产业策略执行的特殊思路。一方面，广播托起庞大的广告市场，另一方面，腾出手来自作经营，在电波里编织美好的产业愿景。 广播的再度崛起得益于汽车产业的大发展。车载广播给媒体人带来新的竞争体会。无论是发达国家还是发展中国家，汽车这样的固定资产，都是社会富裕阶层的显摆筹码，这样的一个独特群体，消费力诱惑很大，谁掌控这个群体，谁就掌控了财富的流通渠道，这对谁都是不可抗拒的。广播一定程度上锁定了这个人群，但并没有很好地开发这个群体，只是简单地在尽着普通媒体的职责，告知受众消费向导，并没有有条理地或者统筹地给受众带去某种规划好的生活方式，尽管已经有媒体试图在做这样的工作，但基本上还是流连于对广告的整合营销，没有触及到生产和消费的最根本的链接层面。 汽车人群自有其生活规律，只有建立在这个规律基础上的产业运营模式才可能切实地抓住这个群体，比如他对消费的需求，对生活的预期等等。能够将广播的影响力延伸到某些产品的销售上，并且一贯地保持比较好的服务水平，就会长期地占据营销的高度，因为这种营销是贴身式的营销，远远超出了直白的广告诉求，多了一层人性化的感知和倾诉，比较容易博得市场的响应。 服务也好，产品也好，都是广播影响力的有效延伸；而对受众的开发，也需要循序渐进按部就班地进行，因为，媒体产业暂无成熟的路径，从服务听众到服务消费者的转变，本身也不应该是急功近利的战略转型，亦如本话题前几节所述。六
交通广播一枝独秀，无论是盈利，还是影响力，鹤立鸡群之势广为认可。北京交通台年创收已经达到三个多亿，这个数字足以让其他省市电台唯马首是瞻，全国省级广播（不止是单个频率，而是挂“省”或者“市”字头的广播群）达到亿元创收规模的也不过那么几家，能够冲上三亿的鲜见。其实放在全国范围内考察交通广播，大致都是一个结果，汽车社会成全了交通广播，虽然是后起之秀，但是发展速度非常快，紧密结合交通（汽车）产业，交通广播的产业发展也走在了前列。
因为节目的有效运作，和开车人极度相关，小众对象的择取最大化发挥了广播的潜能。国内新兴阶层的崛起，直接带来的消费能力的增强，在汽车及相关领域的消费夸张化地扩大，而部分基础设施建设难以跟上这样轻量级超音速飞行的群体跃进速度，矛盾对冲的结果就是一系列汽车（交通）有关的问题接踵而来。职能部门的服务手段无法满足需求，转而求其次，交通媒体的作用就很快凸现出来，作为消费者与公众利益沟通的桥梁，交通广播很能在这复杂的网络中间周旋，一方面，获取了官方的信赖，甚至是某些领域合作的依赖，另一方面，更是成为了车上人群的“娘家”，不可或缺的交通伴侣，很多问题通过这样的渠道都可以很好的得到解决，进一步彰显了媒体的积极作用，也刺激了媒体人做大做强、延伸影响力的神经。 交通广播就做汽车相关产业，这是业内人士异口同声的回答。
经济形势大好，居民收入水平快速增长，带来了汽车生产的提速，众多国外品牌纷纷抢滩而来，与国内厂家合资合作，知名品牌汽车国产化一定程度上填补了国人“欲壑”，但是快也产生了负面的效应，生产上去了，后续服务能否跟上？之前的众多合作都在生产领域费劲脑汁，当问题逐渐显现出来时，人们才发现，真正值得竞争的另外的空间显露出来，冰山之一角暗藏填海之巨能！ 这就是汽车后市场。新车利润在激烈竞争面前已经非常单薄，而随之而来的汽车配件、汽车车务服务、相关配套产品和服务产生的效益让众多车商眼馋。这在国内，市场之大令人咂舌。 交通广播锁定汽车人群，仅是某些品牌的产品营销，就能掀起很大的风浪，设若带入自有品牌，嫁接服务，岂不是赚钱又赚吆喝？
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七
高举广播产业大旗的领军人物是本话题的关键。
媒体与实业的整合是个相当艰巨的工程，没有一定的气魄和胆略难以完成。媒体人精于营销 和资源协调，与各行各业都有业务往来，也逐渐谙知其中门道，打起交道来，胸有成竹，往往采取高屋建瓴、坐山观虎斗的策略，而当自己需要容身其中分取一杯羹时，就必须抛却已有的关于各个行业发展的偏见与顾虑，真正地以产业掘金人的身份抢占市场。这样的身份仅有媒体人的属性是远远不够的，产业思维的开拓是个渐进的过程，积累到一定程度的时候，自然会萌发这方面的意识，然后强化这种意识，跳出三界外，置身五行中，一起跳舞，学会本领，就可以高奏进行曲了。 媒体人的觉醒是伴随着市场竞争的深入而进行的。纯粹的媒体人固守已有思维，可以将媒体做得很好很强大，而由于市场演变太快，新事物层出不穷，也会导致一些片面的东西出现。换个角度来思考，完成媒体人到媒体与产业结合的复合人才的转变也是外部力量作用的结果。外界的诱惑太大了，人们总能被动地接受一些新鲜的信息与鼓噪，冲动是魔鬼，有业界高层说，就让我们当一次魔鬼吧！说得豪气冲天而又似乎无奈至极、歇斯底里。 职业经理人也是不可或缺的，因为他们最熟悉市场，最能理解市场风险与刺激，如何操控这样的盘子在政策和制度允许的范围内游刃有余地攫取效益，没有他们的加入是万难做到的。那么，能否将媒体产业彻底托管出去呢？肯定不能，还是转回到先前的话题，部分职能可以分解，但最终还是需要对国有资产负责，就媒体而言，这种负责很重要的一个部分就体现在对关键人事资源的支配上。 所以，最后还要讨论的就是土生土长的媒体人与职业经理人的融合问题。尽管这不是矛盾双方，但在理念上、经营思路上和产业分析能力上还是有着很大的区分，要使得经理人懂得执行媒体的推广营销能力，又要使得媒体人很快适应市场机制与产业运营机制，最终达成对同一理念和战略的认同与贯彻，二位一体，实现媒体产业的快速成长。 媒体人更多的还是要做好媒体自身的工作，当然这里指的工作已经区别于单纯媒体时代的宣传、新闻功能，更多的是随着产业发展而进行的推广营销，产业实体的操作就是完全市场化行为，自然有更高明的人来贡献智慧。八
既然是产业，参与市场竞争，当然最终还是靠的服务和产品，服务和产品质量上不去，仅凭“忽悠”是走不长远的，哪怕是掌控了媒体资源，有足够多的途径宣传推销，时间越长，回头机会就越少，也就走上了一条不归路，两败俱伤。
尽管和媒体有着千丝万缕的联系，但是产业本身必须高度重视自身属性，直面消费者，就是想其所想，顾客是上帝，要口碑，而不是金杯银杯。媒体产业必须要彻头彻尾地改变依靠媒体宣传打开市场的思路，而一门心思打造新的核心竞争力，唯一与其他主体不同的是，在这个过程中，花费的代价和损耗能够降到最低，产业不单单是借用了媒体的资源，而且更值得说道的是媒体所蕴含或者培育的巨大市场潜力，媒体受众与产业消费者之间关系密切，甚至重叠，这种身份就能够直接平移客户忠诚度，但话转回头，如何培育忠诚度，如何快速地将这种忠诚度变现甚至增值，还得靠产业平台自身苦练内功，短期内的效益是可以争取的，长远发展，必须是个独立的话题。 战略层面的规划固然很重要，因为这直接决定了媒体产业最终去向何处，但是我一直思索的问题是如何细化执行层面的具体事项。在既有的大框架范围内，在既定的产业业务范围内，细化指标，细化服务，细化产品质量，唯此，才可以成就大事业，毕竟这是基础性工程，如果前期做不好这一点aihuau.com的话，对后续的业务开展很不利。还是前面描述的情景，客户可以在短期内感性地认可你的服务和产品，或者听从媒体和专家的介绍与推介，但市场竞争何其激烈，产品何其多， 若是这个基础不牢实，遑论雄才大略，遑论战略构想，遑论融资上市，一切都是空中楼阁。所以，我强烈建议媒体发展产业过程中，摆在前列的一个重要事项就是如何督促经营层着实地做好基础工作，但凡基础性工作往往都是吃力不讨好，短时间内见不出效益，需要从宏观层次考量这样工作的重要性，功败垂成的结局是谁也不愿意看到的。 好的概念和产业设计对应上市目标。就算不是将上市作为终极追求，但是上市的前景和规范要求能够给产业发展注入管理的崭新元素。上市和上述基础性工作仿佛是“两张皮”的话题，其实，就本质而言，二者是统一的。战略决策与项目执行是统一的，二者不能相互替代，但也不是两条平行直线，相辅相成互为参照是其联系属性。空言大论要不得，虚无缥缈要不得，空中楼阁要不得，万丈高楼平地起，坚定目标和信念，扎实做好筹备工作，虚实相生，首尾相应，台子搭好了才能唱戏，良禽择木而栖。|!---page split---|
九
一边是媒体，一边是产业，简单理顺了关键人物关系，但还有一个比较重要的问题。
作为媒体的产业，产业是因媒体而生的，是穷尽媒体之力着重打造的新的利益增长空间；而作为产业源生的媒体，是产业发展重要的资源供应渠道。这里面本不该讨论主次，但还是要厘清“合作”上的关系，将其界定为“合作”，是因为产业作为市场主体，自有其自身生存和发展规律，不能如前所述事业化管理，更不能强求其听从于谁，服务于谁，尽管投资人有投资利益需求，但那也只是利益需求而已，要求的是结果而非过程。
媒体是无法面向市场的，所以在这里，产业就是关键的主体，解决了很多事业单位无法完成的工作，如投资，吸纳融资等等，甚至是独立操作市场业务。
厘清二者关系的前提是考察媒体产业的战略方针，因为不同的背景引申出来的方法是不一样的。设若只是假借这样的实体单位完成一些媒体不能完成的市场行为，那就大可不必花费精力去研讨去发扬光大扬名立万，“一套班子两块牌子”就行了。我们要讨论的是做大做强产业，所以，关系问题就是很重大的问题。
循着前述的产业发展思路，倾媒体之力打造产业平台就是要使得媒体彻底摆脱广告对媒体效益的干扰（决定性影响），换句话说，是要找到一个支撑平台来搭起媒体新一轮质变的基础，超越广告，全面参与市场竞争，获取更大更多的效益，这是很简单的表述，但对于现阶段的国内媒体而言，何其难也。
以协议形式（诚信进取）规划使用媒体资源，在媒体产业战略框架内，媒体居于关键地位。这种合法合理使用，将最大化媒体效应。媒体资源的提取是对产业后期效益预期的能动判断，从观念层面也要强化这种判断，甚至是文化层面，必须建立高度的认同感，或者干脆“釜底抽薪”，媒体的人事关系转入产业，通过市场化操作来规范媒体的人事调配，也通过这种途径实现优胜劣汰，进一步强化服务意识，强化市场主体的竞争意识，锻炼产业思维，拧成一股绳，激发更多的创新力。
这或许是个很好的办法，也是做大产业必需，否则两张皮的运作总会有无法理清的磕磕绊绊。从这个意义上讲，媒体成为了产业的一个专属部门，如果财务可以进一步整合，对于产业来讲，将如虎添翼，对前期的产业财务风险，对融资诉求，对合作谈判，都将极其有利。整体讨论这个问题，对于投资机构（集团）来讲，也不是没有不可能，毕竟都是一母所生，只要没有违背宣传管理方面的事情，该通过什么途径优化资源大可不必强行干涉。
十
交通广播纷纷跟风，剑锋直指汽车后市场。利益诱人，情不自禁。
汽车维修，汽车养护，汽车装潢，汽车救援，汽车旅游，汽车用品，汽车 保险，二手车市，汽车改装，汽车运动……头绪繁多，纷至沓来，哪一块做起来了都是个大蛋糕。用车人有这方面的切身体会，车子出了问题，总想着有人能来帮忙处理最好，说穿了，这玩意儿不比其他，随便什么地方出了点问题，都是自己难以对付的，而且目前这阵势，菜鸟上路的多，能拿到本子就不错了，哪里谈到会修修 补补，况且人家驾校也不包这部分的培训，开着车子上路就是怕哪里有个好歹，别在半途上趴窝。该做的事情自然有人来做，这就是社会专业化分工的结果，是好事也是坏事，分工细了，就是水泼不进，不是一行的就只能站着一边瞧热闹，大把的银子看人家往回捞，舍不得还不行。 无怪乎人家大张旗鼓地向这个领域进军。买得起车的人就不会在乎花点钱干点其他的事情，买个饰品，做个改装，换换配件，诸如此类，一旦车子有毛病了，那钱更是花得海了去了。 交通广播做这样的事情是否是不务正业？当然不是。可以花部分钱来做这一篇文章。前面列及的如此多的业务不是一下子都能开展起来的，凡事总有循序渐进的过程，要考虑到自己的度量，自己的资源和实力。按照最理想化的设计，能凭借媒体的影响力，植入这么些行当是最好不过的，而且做出规模，连锁化服务，平台化运作，以会员中心为基点，辐射到车务的所有业务模块，通俗点讲，你只要会开车就行，剩下来的事情我们来为你完成，甚至你不愿意开车了，一声吩咐，驾驶员就能帮你将车开到指定位置。凭借唯一服务序列号，解决所有的汽车问题，真正实现“美好的汽车生活”。 那么，效益从何而来呢？这似乎就不是个困难的话题了。会员的权利保障了你在这个品牌的平台上享尽所有服务项目，而会员加盟是免费的，数据中心的成本在其他平台上消化，因为这是一个整体化的行为，所以，必须是 对平台业务整体进行考量，包括对平台的宣传推广成本，会员数据的二度开发成本，实际业务平台的综合运营成本，收益主要是在业务平台上产生，锁定固定消费群，以服务代替宣传获取消费依赖，整个汽车后市场的利益将再也无法独立出去了，一个近乎垄断的利润渠道便具雏形。 其中需要关注的，是平台内部网络系统的建设，内部资源的协调和包括人力、财务、材料、物流等的资源整合问题。|!---page split---|
十一
产业要做大，都想奔着连锁去。大家都想着连锁的好啊，势大才能力沉嘛，树立品牌，树立威望，让人产生遐想和依赖，集中优势资源，上下游通吃，中间还能衍生连通产业，百利而无一害，于是，满大街都是连锁店，连锁超市、连锁服装店、连锁二手房交易店、连锁卤菜店、连锁饭店等等不一而足，所以，看到哪家店招上划着 “连锁一店”或者“连锁二店”的名头可千万不要不屑一顾，这说明了人家有这样的气魄和胆量，而且还在努力地朝着“三”、“四”啊之类的冲刺。尽管对于“连锁”这个概念，有关部门有着明确的规定和说法，但是在民间，人们还是很“浪漫”地进行这自己的事业，一点不为所扰。
也正是大家都眼馋连锁，所以对于连锁的研究和实践也挤入了人们的眼帘。连锁电器卖场、连锁鸭子店、连锁包子店等等，在前期大张旗鼓地铺张之后，慢慢地理智了起来。打造一块招牌并不容易，但是败掉一个牌子却相对简单多了，如果只是瞧着一时的利益，难免“伤仲永”，竭泽而渔的结果，饮鸩止渴的危机。早期的兴业者资金是个短板，就只能凭着一块招牌四处游走说服，找人合伙，找人加盟，目的就是想把这个牌子挂遍大街小巷，让妇孺皆知，随后就可以坐收其利，不想在这个过程中，还是不可避免地出现了问题，不是自己的东西毕竟不太懂得珍惜，也不愿意花大力气去珍惜，投之以桃就要报之以李，这不是品牌方想的问题，反倒是借人牌子的人想的道理，按说，这也是可以理解的，只是这种报李的方式方法不得当，至少不是按照双方默契的方式进行的，所以，最后就造成了品牌的滥用，直至葬送，回过头来，竹篮打水，相顾无言。
于是，我们又很自然地看到，逐渐硬起来的品牌商们打起了另外的算盘，在资本市场转一圈之后，就拿着钱袋子四处张罗着收购了，趁着还有点余热，赶紧买回来自个儿好好经营吧，自己的孩子只有自己爱护，只靠别人是不成的，何况还要找人伸手要钱！于是，加盟纷纷改成直营了，服务也渐渐地跟上了，前面所提到的一些优势才慢慢体现了出来，效益滚滚，不亦乐呼。
可怜了那些在市场上昙花一现的品牌们，我们要记住它们，多么生动的一课。钱是要慢慢挣慢慢花的，心急吃不了热豆腐。
返回来说说媒体产业的连锁趋势。媒体做连锁产业优势自不必谈，关键是要将有限的资金用到“刀刃”上，连锁其实就是个无底洞，加上人的欲壑难填，做大做强，何处是边沿？哪里是天边？似乎没有尽头，如果资金得不到保障，还是按部就班的来好，尽管市场诱惑力很大，但无论是拿的国字头的钱，还是第三方投资商的钱，或者干脆是普罗大众的钱，都需要认准了市场，走清了战略，否则，砸的不单是产业的招牌，更可能伤及媒体，那个时候，可不是花钱就能赎回来的了。
十二
产业做大，还有另外一个诱饵：多元化。
多元化是一个老话题了，俗语讲，不要在一棵树上吊死，狡兔还三窟呢，鸡蛋千万不要放在一个篮子里，这样规避了不少风险，就算受到打击，也不至于全军覆没，东方不亮西方亮，总有地方能匀出生存的空间来，拆东墙补西墙，生意就这样做活泛的。
然而，这些年，人们对多元化的讨论日益深入了，当然不是讨论的它的积极因素，而是消极方面，如何配置资源啊？怎么协调局部利益啊？多个拳头出击力量不足啊，无法发挥集中优势啊，等等，诸如此类，说得不无道理，资源永远是有限的，有限的资源需要发挥出最大效益，就该集中精力攻其一点，而不是四处出击，最后一事无成。很多企业在这个问题上陷入了困境，一开始雷厉风行，大刀阔斧，分兵几路，四处撒网，然后，资金得不到保障，又是内耗，又是水土不服，遭到围攻夹击，灰头土脸地溃退，最后还是回归了老本行，偷鸡不成蚀把米，成为业内笑柄。就是国际上的大公司在全球经济不太景气的情况下，也在逐渐收缩战线，全力经营主营业务，其他的能外包的就外包，或者干脆变卖，给“嘴馋”的人足够的追逐空间。
多元化战略并无过错，关键是什么形式的多元化问题。媒体要做产业，需要在“相关多元化”上下工夫。
相关多元化很好地处理了资源使用和业务协调问题。既然是“相关”，就是建立在内部高度关联性基础上，不但是业务关联，有着产业链的环环相扣关系，而且在人力成本、财务成本、媒体成本上等诸多方面都有机关联，这样就能较好地避免资源损耗和效益冲突，瞄准了终极目标，各个部分都是这个有效目标的重要组成部分，而且在基础业务层面有着密切的上下游关系，其实是内部消化了成本，形成有效供给与有效需求，其效益核算也是基于集团性质层面的整体核算，包括媒体本身，都成为其中不可或缺的要件。
从这个角度考虑，多元化就不是东方不亮西方亮的问题了，而是要求东西方都必须亮起来，这不是简单的财务要求，而是对资源利用和占有的经营要求。所以，这里还要强调前期的市场调查和分析，如果涉足的领域存在风险，对产业发展将有致命的影响，是置之死地而后生的策略。选对了市场就会产生巨大的效益。资源在各个单元之间的流转，就是从投入到产出的封闭过程，这个过程中创造出来的效益将惠及所有参与角色。
这显然是一种“组合拳”策略，是对产业战略的有力执行。相关多元化有其自身特点，对市场的准确分析和判断，对资源效用的合理分解，对成本的科学控制，对内部关系的优化梳理等，这一切都没有偏离产业发展方向，而是围绕着本身优势展开的，所谓“多元”只是产业链上的纽带，各个要素之间有机分工、配合，共同打造关联产业的“平台”收益。
十三
论到收益，多元化的产业结构要求效益共享，就是在平台这个层面兑取各个环节（单元）的收成。
《赢在平台》一书讲述了“平台”这个十 分重要的概念，各个关联机构对于平台的建设做出贡献，最后依靠平台的竞争力享用竞争成果。平台的概念其实阐述的还是一个系统意识，系统的竞争力远远超过各个机构的综合，不但在总量上超过，而且在成本支出上也远非各个单元所能媲及。前述多元化结构内部的信息共享、资源流通、成本控制等措施为系统价值观的生成具有直接的积极影响，单个实体的发展都是着眼于整体的发展规划，着眼于行业的整体趋势，有效避免了无谓的业务探索与冒险，与其他相关单元的杠杆作用力想结合，维持了系统内部的力量平衡，并为平台收益的均摊奠定了很好的基础。 赢在平台，这是多元化产业发展的具有号召力的基调。系统内部也存在这某种竞争关系，包括对资源的获取与使用，业务的承揽等，毕竟，现在的产业结构在细分之后又逐渐地走向了融合，还有交叉性的业务关系，这些不是简单梳理就能解决的问题；而从整体事业发展的角度考虑，也有其有利的一面，“沙丁鱼效应”，如果是一潭死水，没有红色激情是维持不了的，可见，对这种竞争的“协调”与适当引导是必要的。 对平台效益的“均沾”不是大锅饭式的平均主义，既然有竞争，有协调，有引导，就是基于同等文化背景的预分配策略。这里不考虑在平台范围内的股份形式，单就普通收益而言，不同产业链之间也有工作的差异性，体脑之别、忙闲之别、多寡之别等，系统内部需要一个可行的考核标准，就是产业中的媒体部分，也需要放在这个系统的标准之上来权衡，对整体的贡献度、业务的拓展弹性、包括人力资源在内的资源使用节度等等，都和效益结合在一起，年度考核。涂有权，中级经济师，从事广电媒体企划及媒体产业延伸拓展和咨询工作。QQ：125200057；MSN：[email protected];邮箱：[email protected];博客：http://golover.blogcn.com
