爱华网营销战略、战略营销、竞争战略、商战，哎呀，想起这些词儿，我的头都疼，看过太多闹剧，且唱且叹！
“老王！你们调查公司给的报告中不是说新增加的功能卡是客户最关注的吗？为什么我们的产品增加了功能卡推向市场后没有任何反应！你们的数据是不是有问题？！”
“朱经理，你听我说啊。功能卡在所有改进项目调查中，客户选择率是86.5%，这个是非常高的一个比率，我们自然要在报告中显示出来啊。推向市场没有反应，原因也会很多啊。价格啊、竞争对手啊、你们的经销商啊什么的，我自己反正也觉得是个好东西……”
“…… ……”
这样的对话经常发生在一些公司的市场部，这些公司白花花的银子不知流向何方，也只能使我等惜财之人“唯见口水天际流”了。
可叹！
对于一间公司而言，营销战略是最重要的事情，而作为营销战略制定的重要数据来源则往往是来自于外部的调查公司，如果遇到一些无良的调查公司，而市场部对其的监管也不严格的话，这些数据便更加有可能是调查公司坐在办公司“闭门造车”出来的。战略制定的大楼盖在一个很有可能是子虚乌有的地基上，这个空中楼阁恐怕只有不出问题才怪。
对我而言，我一向认为营销战略是一个严谨、严肃、严格的事情，决不允许有半点含糊的。没有艰苦的前期工作，战略恐怕就是废纸一张。
那咱们就谈谈什么营销战略。
营销战略，就是打一场营销的战争。由于几乎每一个行业都存在竞争，竞争程度不同而已，所以，基本上我会把营销战略从开始就定义为竞争的战略。说白了，就是从开始就要想好，如何跟他人竞和争。
有人可能听了我这话不乐意了，说现在不是有竞争合作吗？应该竞合啊！但是您别忘了，真正到了竞争合作的时候，你只不过是换一种方式进行竞争而已。可口可乐和百事可乐彼此心照不宣、心存默契地运营市场，貌似非常合作，事实上竞争更加激烈。我今天去超市想买可乐喝，我拿了百事就不会拿可口，这个事情是最直接的。他们的这种合作最多是联手巩固碳酸饮料领域的基础罢了。
中国彩电行业曾经有过价格联盟，各家企业的大佬们在南京欢聚一堂，信誓旦旦地说绝不降价、绝不搞价格战、不能让少数的外资品牌把丰厚的利润独享，席间慷慨激昂、大气磅礴，结果会后一个月，那个胸脯拍的最响的品牌就率先全线降价，引来业界大佬们一片叫骂。其他的大佬们骂归骂，价也得跟着降啊，要不眼睁睁地看着自己的库房堆满电视机吗？
阳奉阴违、貌合神离、同床异梦，不是不想，实不能也！
可叹啊可叹！
所以痛定思痛，咱们在营销战略制定之初就把战略定位成竞争战略，别漫天幻想了。
（旁白：竞争战略的事情迈克.波特他老人家造诣深厚，功力已达炉火纯青。我也常常连在马桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那书香和粪臭合二为一，恰如阴阳和谐，而我则醉心其中，不亦乐乎。）
竞争战略和战略竞争的含义是稍稍不同的。竞争战略是咱们定出来的大政方针，也就是说咱们准备打什么仗，在哪儿打，跟谁打的问题；而战略竞争呢就显得更高一层，意味着从战略层面就开始琢磨竞争的事儿。
波特认为，战略竞争就是大家都选择走不同的路，那这样就好了，接下来我们各个公司都自己专注自己的目标，只要跟自己竞争就好了，哪里会天天惨忒兮兮地拼价格、卖苦力呢。
老波这话没错，是一个特别好的想法。不过我怎么觉得在咱们中国就弄不好呢？
企业在开始的时候也特别想找一条自己的路，不要跟别人在一起掺乎。不会，马上这些企业的投资人们多半会失望。为啥呢？因为在咱们中国，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能赚钱，马上后面会呼啦啦涌现出一大批队伍，蓝色的海洋顿时血红血红的。当然，如果你走的那条路是比较凄惨的，没有赚到钱，甚至还亏了，那么后面也会一大批看客（其中不乏貌似专家的事后诸葛亮们）窃笑之余又品头论足起来。
唉~~~~~~~！可叹可叹太可叹了！
琢磨到这儿，似乎有点儿迷糊。难道老波的战略竞争就是一个乌托邦，做梦才能到达的境界？不会啊，如果这样，这个老波的忽悠智商可是也不见得高到哪儿啊。
当然，也会有高人提出，波特还说了，你那些选择好了路，结果其他人也跟上来了，你得进一步理清后续的战略啊，否则大家就只是营运效益的竞争了，大家拼谁的成本低、谁的速度快、谁的关系硬等等，最终这些是拼不出结果来的，最终还是会导致价格竞争，导致血流成河的红海。
老波就是老波，真是不同凡响。
他提出的营运效益的问题，也就是咱们经常说的，人无我有，人有我精的问题，都在搞手机，我研发速度快，你赶不上我的变化，我销售速度快，资金效率高等等，通常很多人也把这些东西归结到核心竞争力的问题上。
正如老波所说，就算是这些核心竞争力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、别人把你的主要研发人员挖走了、把你分销速度最快的代理商挖走了，你还得干瞪眼。
也就是说在营运效益层面的竞争上还是解决不了问题。看来，我们还是得好好琢磨琢磨老波的战略竞争的层面。
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老波说，战略竞争是选择一条属于自己的路，开来这话得往深处去理解，不能望文生义。
什么是自己的路？
从理论上来说，没有可能大家一人一条路，因为毕竟路就那么多。可能的问题是，在同一条路上，我走自己的路。
走自己的路？可能的方式是：
1、找一条真正属于自己的路，也就是另辟蹊径。大家都在搞门户网站，GOOGLE横空出世了，说“我搜”！出道之初，颇有几分江湖浪子之风，经过这么多年的历练，GOOGLE愣是把IBM挤出全美25强企业取而代之。这个也就是经常说的战略竞争的“定位”成功。我GOOGLE在大路上发现了一条新的途径，我就先闷不声儿地往前闯，等你们反应过来，我早就跑的很远了。
问题出来了，有人跟上了，或者是我在跟别人的路，怎么办？
2、路一样，但是我在路上做的事情不同。过了一段时间后，GOOGLE发现，怎们后面有脚步声？转头一看，哟，是一个中国愣小子，叫百度。这时候，我们很多人就开始替这两位担心了。担心GOOGLE的说，快跑，别让人给赶上！加油！支持百度的说，我们支持你，支持民族的（这里面还有我的声音，我说，李彦宏老乡，我也是山西人！我很看好你哦~！）！但其实咱们的担心都是多余的了。GOOGLE仔细一看，百度这小子原来是做中文搜索的啊，在我这条路上又找了一条小路啊。那行，我就在中文搜索这条小路跟你一起把这条小路给占了，旁人想来也让他们挤不进来。百度则想了，老祖宗教我教我的，天时地利人和，天时我没有赶上GOOGLE，但是地利人和我占了，我就专门在这两个上面下功夫就得了。这两人也就彼此相安无事，偶尔摩擦一下而已。这里面说的百度的崛起就是“市场细分”的成功
不过还是有问题，这条路赚钱了，那些身强力壮的主儿也跟上来了，会不会还是把我们给赶上了呢。
3、SOHU一看，哟，这玩儿挺挣钱的啊！那我也干，反正家里有钱，于是养了一条搜狗，奔着这条路就来了。GOOGLE和百度一看，嗨，这怎么还来条狗啊，一看不对，还有一只挺儒雅的虎（雅虎）呢。不过这俩人也没太担心，因为这哥儿俩已经跑了很远了，在路上已经强大起来了，他们的营运效益方面的能力已经领先比较多，所以他俩就说，你爱来你们就跟着我得了，就算弄点儿，也还得往肚子里吸点儿我俩跑路扬起的灰尘呢。所以说，前面aihuau.com提到的那个选择好自己的路，结果后面人跟上来了，说明你选的路还不够准，不够高，上路后你的速度也不够快。这里就说的是，你的战略选好了，战略竞争是成功的，营运效益方面也得提高，战略竞争结合了营运效益的竞争才能真正取得较大的领先优势，享有厅部级干部高级待遇呢。
在这儿，还得说道SOHU几句。
4、你就走自己的路，别老看着别人的路上花儿香。SOHU弄自己的门户网站不是挺好的吗？非要养什么搜狗啊？这条狗最多在GOOGLE和百度后面捡点残羹冷炙罢了，给你这个主人赚点零花钱，但是为了这点儿零花钱就花那么大精力养一条狗，值吗？！走的路不同的时候，难免分神。SOHU自己走路的时候，还得随时看看他的那只狗，那自己的路能走的快吗？钱是全天下人的钱，你看人家赚钱你眼红了，你就奔过去了，那哪儿成啊？而且你得知道，专注做好自己的事情，做好自己最擅长的事情，赚钱最划算。要不，改天我摆个地摊儿，卖鱼片儿，嚯嚯，你发现也挺赚钱，你还整只搜猫来跟我后面吗？非给你把鱼片全吃了不可！这里面说的就是，战略竞争一面有一个很重要的事情就是“设限”，你要会给自己设限，不能什么都想。什么都想往往什么都不成。你是一只不起眼的青蛙，你就抓住个性和内涵，一准儿错不了，别整天还梦想着世人的审美观一夜之间全部大翻转；你是一个帅哥那你就走偶像路线，别整天说自己其实唱功、演技很强。矫情！
路上已经有很多人怎么办？大伙儿已经杀红了眼，想换条路都抽不出身来了，怎么办？比如说目前的家电、手机、电脑等行业。
5、把走路的方式换换，也许会有新的收获。电脑行业里面更新换代速度太快，国际级的IBM、惠普（苹果是例外，他在路上做自己的事情）、国内的联想、方正、海尔、TCL、清华同方、神州等等，不一而足，这路上太挤了。结果我们发现戴尔这小子来了，他不和大家一样好好走路或者狂奔，只见他骑着一辆自行车，手里电话铃直响，网线灯直，不知道怎么回事儿。没过多久，人家也发了，买了辆摩托车速度更快了。这里面说的是营运竞争战略成功的例子。大家都在一条路上，吃同一碗饭，你就得营运竞争的战略上下功夫，尽管别人也会效仿，但是毕竟还是先入为主。
那位又说了，我上面的这些方法儿都用了，还是不好使，日子不好过。我在营运效益方面的成本、客户资源、研发、营销模式等方面的优势都逐步被别人侵蚀了，现在不少方面人家都比我做的好了，我该咋办？
我说啊，你该换个掌柜的了，如果你连这个都弄不好，那你啊，就洗洗睡吧。（真是的，怎么还你有这么个糊涂蛋啊。）
唉！大叹特叹啊！
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