厂商 经销商 读懂经销商--探寻厂商矛盾的根源



  编前:关注经销商这个群体,已经快两年了,也采访了数百家经销商,发现他们提到最多的是厂商关系问题,其中抱怨多于理解。和经销商课题研究者潘文富老师交流时,他也反复提到,经销商现在仍处于靠产品盈利的阶段,因此和厂家的关系是他们最关心的。那么作为合作双方的厂与商,为什么会有那么多的恩怨情仇,厂商矛盾的根源是什么?“为什么不策划一期专题,来专门探讨这个问题呢?现在的竞争是产业价值链的竞争,而不是厂与商之间的竞争,找到矛盾的根源,才能有建立新型的厂商关系,《糖烟酒周刊》应该做个推动者”,对于健康的厂商关系构建,潘老师认为这个话题很有意义,笔者也深以为然,于是就有了这篇关于“探寻厂商矛盾根源”的文章。

  第一部分:九成厂家不懂经销商

  笔者是个经销商,从1992年子承接父业入行至今,与大大小小的厂家也打过不少交道,这些年与厂家合作,对抗、扯皮、互相设圈套乃至报复,感触颇多:为什么做生意赚钱,反而扯出这么多事情出来?分析其中根源所在,就是一句话,厂商之间存在许多根本上的理解不对称,通俗点来说,就是没有多少厂家是真正懂经销商的,对经销商的了解过于肤浅,仅仅停留在表面,甚至是停留在厂家单方面的主观意识上。当然反过来说,也没有多少经销商真正懂厂家的,否则向厂家伸手要起费用来,就不会那么费力了。我后来曾去厂家卧底学习,做过几年厂家的业务人员,更是印证了这一点,许多厂家每年都有许多市场费用不会花,甚至是浪费掉,而经销商却是不会要。问题出在哪里?厂家不懂经销商,究竟体现在哪些方面?

  1.关系定位。厂家和经销商之间究竟是什么关系?表面上说起来自然是合作关系:大家平等合作,资源共享,合作共赢,有钱大家赚。可是理论就是理论,在实际的运行中,厂家往往把厂商关系定位成上下级关系,把经销商看成是自己的下级,厂家则成为了管理者,按照上对下的思维角度,来看待与经销商的合作,要么是要求经销商配合厂家的什么活动,要么是要求经销商遵守厂家的什么规定,甚至,在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商,而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板,一贯是自由惯了,现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来,会真心诚意的当这个下级吗?当然了,在货品短缺或是供不应求的阶段,的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰,为了确保自己的进货,表面上的姿态也会做些,可这只是当时的权宜之计而已,绝非经销商的真实意愿。问题是,有些厂家把经销商的这个状态当真了,真以为自己是领导了。

  2.对经销商的了解有多少。管理的前提是了解,无论是追女朋友还是管经销商,道理是一样的,只有深入了解,才能采取有效、有针对的管理措施。毕竟,在厂家眼里,从老板到业务人员,绝大多数都没做过经销商,对经销商的真实状况所知甚少,没有准确、到位的了解,在后期的管理和合作过程中,必然要出些偏差和错失。说是这样说,可是有几个厂家肯去花费精力了解经销商呢?当然了,之所以不愿意去了解,要么认为这经销商也挺简单的:不就是一些做批发的个体老板嘛,低进高出,唯利是图,有什么好了解的?要么认为对经销商了解“很深”了:都合作十来年了,跟亲兄弟似的,还有什么不知道啊?但是连相处一辈子的夫妻相互之间还有许多不了解的地方,更别说商业场上的合作关系。再者说人都在变,去年所了解的情况,今年没准就变了。

  笔者曾给一些厂家的业务人员做过关于如何管理经销商的培训课,在课程中讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是很多业务人员听不进去,甚至不耐烦,还有业务人员递纸条提出异议,说我们上的是管理经销商的课程,怎么给我们讲这么多经销商自身的东西干什么,这些东西我们不要听,也没什么用,直接告诉我怎么三下五除二就能搞定经销商的招数,最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语,在不了解对方的前提下,怎么可能有效的管理好经销商呢?难道这些经销商都是你们公司下级员工吗?难道你们的产品在市场上已经供不应求了吗?另外,目前好象还没有那套管理体系,在厂家引进之后,就可以立竿见影解决所有的经销商管理问题。

  3.谁帮了谁?有些厂家老板(尤其是一些著名企业的老板)在谈及经销商时,喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱,培养出多少多少个百万富翁,还会说许多和他们厂家合作的经销商,当年不过是路边小店的规模而已,现在已经发展成公司、成企业了,要不是经销我们公司产品,那有他们的今天,然后总结,都是我们成就了经销商的事业,所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的。

  经销商也是这么认为的吗?不是!压根不是!在这个问题上,经销商的看法和厂家老板的看法可以说是完全相反的:第一,经销商认为,这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱,但是,这些钱可不是厂家送给我的,而是自己投入了大量精力和财力,在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二,厂家反而要感谢我,要不是我这些年来用心的经营厂家的产品,他们能有这么好的销量吗?能有这么好的市场基础吗?第三,难道只有做他们的产品才有钱赚吗?难道做别的厂家产品就没钱赚吗?

  4.瞎指挥。不懂经销商也算了,有些厂家对经销商瞎指挥,不考虑经销商自身的投入习惯,经营风险,资源状态,团队状态的前提下,要求经销商去配合厂家所谓的市场规划,并且,为了达到让经销商听话的目的,还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课,试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑,让经销商知道,专家都是这么说的,厂家的决策是英明的,是正确的。可是,难道经销商的智力就低下到如此程度吗?几场培训就能把经销商的脑袋洗了?那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商,一是厂家认为,自己比经销商聪明,比经销商发达,比经销商先进,并且是站得高、看得远,有学识,有见地,完全具备指挥经销商的资格。二是市场是厂家的,经销商只不过是其中的经营者,为了全国整体的规划和步调,当然得要服从所管理、服从指挥了。第三,厂家往往认为经销商都是些唯利是图,只进不出的家伙,要不有所控制和指挥,这市场还不知道给做成什么样子?

  在经销商看来,市场是自己一点点做起来的,也是自己在指挥,在管理,现在厂家的人跑过来告诉我说,市场要这么做,要那么做,凭什么?难道我以前的操作手法都是错的吗?本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗?按照厂家的要求和指挥,我得进行多大的投入,承担多少风险,生意本是求财,但不是火中取栗,风险是首要的,少赚点没关系,可别让我亏啊?再者说,经销商又不可能只做一个厂家的产品,而是在经营一个产品群,在这个产品群里,各个产品之间如何搭配,如何组合,轻重缓急,前后次序,自己心里有数的很,每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位,这怎么可能呢?

 厂商 经销商 读懂经销商--探寻厂商矛盾的根源

  别看厂商之间存在多少种复杂的关系,涌现出多少棘手的问题,会带来多少多少麻烦,其实厂商矛盾的根源就在于理解的不对称。从责任的角度来说,厂家得要承担更多;从问题的严重性和现实性来说,九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。

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  第二部分:经销商的思维

  总结经销商群体的特点并不容易,因为每个经销商成长方式、经营模式各不相同,但往往很多厂家却忽视了这种不同,在招商、合作时,采取一种方式、说话一个强调,结果造成招商难度大,在合作中矛盾加深。建立新型的厂商关系的前提是了解经销商,读懂经销商,进而了解经销商不同经营模式背后的经营思维,最终达到理念上的认同,做到“貌合神不离”。

  安全。大多数经销商都是白手起家,从夫妻店做起,做到一定规模之后,才逐步进行规范化管理。经销商这种先天规范管理的缺失,使得经销商公司松散和脆弱,经不起风浪。而和厂家不同的是,经销商公司不仅仅背负着员工的生存,更是自己一辈子的心血,因此对于经营安全,经销商格外关注,尤其是在被不法厂家坑害之后,现在的经销商们理智而敏感。这种心态表现在两个方面:一是对厂家的关注重点从优惠政策转向产品的成活率和潜力。打多少款,赠几辆车的广告语,显然已经是几年前的事情了。产品在哪里成功了,市场有什么规划,这才是经销商最看重的。二是更容易欠厂家的钱。“阿钟是厂里的大户,每年都欠厂里几十万的费用,但是厂里和他关系却更好了,还不是因为欠了钱,厂里不敢动他。相反,我们就老实多了,每年完成任务,厂家对我们态度一般,还不断增加任务”,一位经销商对厂里的不公正做法忿忿不平。“只有欠着厂家的钱,才会安全”,成为很多经销商的共识,因此他们希望从各个环节,从厂家那里能抠出些钱来,为的就是保持关系的稳定,这很值得理解,因为厂家过河拆桥,随意调整经销商的事情太多了。

  灵活。无论生存环境多么恶劣,经销商总能从市场中找到一个空隙,这取决于其灵活的经营思维。这种经营特点使得经销商更多的是考虑短线操作,靠战术盈利,即今天我能赚到多少钱,明天我能赚到多少钱。因此经销商能在某个点上获取利润,能做成某件事情,但却很少能做出势来。这种灵活也表现在和厂家合作时,经销商更多考虑的是如何通过和厂家“摔跤”获得利益。而厂家更多的是从全局出发,从谋势的角度考虑问题,这样厂商双方就容易形成错位:厂家希望通过扶持经销商把市场做起来,让经销商持续赚钱;经销商则希望厂家把价格压到最低,自己操作,在短期内获得丰厚的利润。

  聚焦。经销商思考问题是从区域市场出发的,因为他们所有的资源都在区域市场上,这也是很少有经销商跨区操作成功的原因。这种区域的聚焦往往是造成厂商矛盾的一个重要原因:经销商希望厂家针对区域特点提供支持,制定政策,并且保证自己销售区域的稳定,而这个区域对于厂家来说,只是全盘市场中的一部分,算不上特区,另外厂家希望通过把区域缩小来保持市场的稳定。这种不同思维模式,必定会引发双方的矛盾。因为在经销商看来,厂家没有满足自己的要求,并且要在自己的地盘上,动自己的奶酪。

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  第三部分:解决的思路

  目前厂商合作模式有三种:一是厂家高度强势模式。即对经销商的要求是,“要么不做,要么按照我的要求做。”二是厂家示范模式。在市场开发初期,厂家派出突击队协助开发市场。这种厂商关系模式,由于少了点“霸道”,经销商心理上更舒服,其推广范围也更广。三是厂家辅导经销商模式。经销商虽然有关系、网络,但在专业化管理方面比其厂家还是有差距,有些厂家采取派人跟踪辅导的方式,在潜移默化中影响经销商,把经销商的运营纳入厂家的营销体系。无论是采取何种模式,在力量对比上,现在仍然是厂强商弱的局面。因此建立新型厂商关系的主导权在厂家手里。那么厂家根据经销商的特点,要做哪些工作呢?

  一、合作要建立在深入了解的基础上,结合经销商的思维模式和价值观设计合作模式。现在厂家招商形式很简单:先找大户,找不到大户找中户,中户没有找小户。选大户、中户和小户没关系,关键是否对他们有深入的了解。这种了解并不限于经销商的规模、产品结构,而是包括经销商的口碑、理念以及其公司的发展思路。只有了解了这些,才能从理念上达到一致,减少日后合作中的冲突,这就是我们常说的做生意的三个层次:一流的生意做理念,二流的生意做概念,三流的生意做产品。

  二、真正找到吸引经销商的东西。现在很多厂家和经销商合作还停留在“做产品”的层面。而对于经销商来说,除了产品的需求外,他们更希望从厂家那里学到规范的管理,另外人员的培训也是让经销商头疼的问题。这些都是在产品之外经销商的需求,如果厂家能抓住这些需求,那么厂商合作就会进入一个更深的层次。

  三、不要触动经销商的安全底线。厂家和经销商产生矛盾,很多时候是由于区域业务经理的更换频繁造成的。这种更换,给经销商往往造成很大的损失。比如承诺的政策不兑现;新任业务经理为了完成任务,盲目开新户等等。这让经销商对于厂家aihuau.com失去了信任,因而没有安全感。因此厂家管理经销商的功夫首先要从内部做起,自己做得规范,才不会触动经销商的安全底线。

  附:厂商理解不对称引发的22个问题

  1.招商太难,成本太高。  

  2.在合作初期,经销商的信心难以建立起来。  

  3.经销商不愿意配合厂家的市场活动。  

  4.经销商没完没了的伸手要费用。  

  5.经销商对新产品存在抵触情绪。  

  6.经销商不愿意承担市场费用。

  7.经销商对产品的未来缺乏信心。  

  8.经销商总是抱怨厂家做得不够。  

  9.经销商对业务人员不够信任,缺乏高质量有成效的沟通。  

  10.经销商与厂家业务人员之间沟通不够顺畅。  

  11.常常有第三者跳出来, 干扰沟通/谈判/执行。

  12.厂家人员强调的重点, 经销商不以为然。  

  13.厂家业务人员与经销商确认好的方案,常常被打乱。  

  14.厂家业务人员的诚恳建议,经销商往往听不进去。  

  15. 经销商在厂家总部领导面前很“老实”。  

  16.经销商只是从附带的角度经销产品,并不主推,合作关系较为松散。  

  17.经销商越来越懒,恨不得货都要厂家业务人员给送。  

  18.经销商老板对业务积极,但其下属不积极,小鬼难缠。  

  19.老板在备货上卡得很死,导致缺货,影响销量和形象。  

  20.经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放。  

  21.经销商把一些小事情小钱死抓住不放。  

  22.经销商总是说没钱。

  

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