爱华网——选自孟跃《第三种品牌：雇主品牌》第二章
20世纪90年代末，弗利特银行（Fleet）在人力资源方面面临着非常紧迫的问题：员工大量跳槽并且这种现象还在不断恶化。银行的平均员工流动率达到了每年25%，有些岗位，诸如出纳员和客户服务代表，流动率高达40%，使该银行以客户为中心的战略岌岌可危。面对这样高的员工流动率给公司带来的窘境，弗利特银行是如何理出头绪并成功留住员工的呢？
在最开始着手解决这个问题的时候，弗利特银行曾试图根据员工所说的困扰他们的问题，如薪酬低和工作量大，来找出跳槽原因并做出改进，结果却发现保持市场水平的薪资和减少工作量这样的措施并没有起到任何效果，员工流动率依然在上升。其实，许多公司已经认识到，员工们所叙述的离职原因和实际造成他们离职的原因之间并没有多少关系。后来，弗利特银行决定采用由美世人力资源咨询公司（Mercer Human Resource Consulting）设计的一些分析工具，来系统地确定员工的离职原因和留住员工的措施。该银行认真研究了从人力资源部、财务部、业务部和销售部收集到的有关员工行为的数据资料，并且还研究了各种条件下影响员工行为的因素，包括不同的地区和劳动力市场、不同的部门或工种、薪酬和福利待遇不同的工作岗位、不同的上司等。
经过一系列的研究后，弗利特银行确定导致员工跳槽的原因并不是薪酬低——尽管许多员工声称如此——而是他们希望获得更丰富的工作经验。在他们看来，丰富的工作经验可以增强自己在就业市场上的竞争力。另外，研究还发现该银行的高员工流动率和其频繁的并购活动有关，这是因为并购需要将一些业务部门合并，也就是说有一部分人将被裁员——这种裁员会引发更多的主动辞职，而这也许是因为那些没有被裁掉的员工开始感觉到了危机。
在分析了造成离职的主要原因之后，弗利特银行又着手研究出了解决办法——他们发现既有效且成本又低的做法是增加员工在公司内部升职或调动的机会。那些获得过职位晋升甚至只是平级调动的员工，留下来的时间会更长。于是，弗利特银行向员工提供了更多内部调动的机会，举办内部招聘活动并把所有空缺岗位aihuau.com在全公司公布。它还发现光是让员工参与奖励计划，对挽留员工的影响力就远远大于实际奖励，因而扩大了奖励计划的覆盖面，吸引了尽可能多的优秀员工参加。弗利特银行的调查还表明，经理和主管的跳槽会对下属的士气和行为造成影响，他们也开始向往外面的机会。因此，该银行一方面改进留住优秀主管和经理的措施，另一方面加强员工与直接上司之外的其他管理人员的联系，这样即使直接主管跳槽了，员工仍有其他管理人员可求助。也许最显而易见的降低员工流动率的方法之一，就是一开始就雇用合适的人。弗利特银行发现求职者有几个特征是决定他们在公司服务时间长短的良好预测指标，并据此改进了招聘措施。
在实施这些留人措施的头8个月中，弗利特银行就取得了显著的成效，正式员工的跳槽率降低了40%，节约金额高达5,000万美元。
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