爱华网实事求是地讲，完全没有问题的公司是不存在的。所谓“大公司病”是一种在大公司里常见的慢性病，根深蒂固，不易康复。如今“冬天”来了，正是闭门思过，补补身体的好机会。 “大公司病”的症状如下：
症状一：得过且过，工作拖沓，各扫门前雪。
比如：公司司机会对你说：“兄弟，今天帮你拉东西，请我们吃饭吧。”并且最经典的是，帮你拉东西的司机绝对不帮你搬东西，往旁边一站，跟没事人儿一样。
究竟谁在帮谁做事情？一个公司的同事何以冷漠到如此地步？中心与中心之间扯皮，部门与部门之间扯皮，科室与科室之间扯皮…….
有的管理者认为是工作流程没有清晰，流程梳理好就可以了。殊不知，再好的流程都是靠人来执行的。举个最简单的流程，公司发文流程只有三个步骤：1、先交给本部门文员；2、文员转行政管理部审核；3、审核通过后由文员发文。但是有一个紧急通知，拖了一天没有发。文员说：“行政管理部在审核。”行政管理部说：“我们审过了。”搞了半天才明白：行政管理部审核后给文员发了个邮件，但文员不知道他们发了邮件。
沟通不彻底，谁的问题？
说到底是工作态度问题，是集体缺失职业素养和责任感导致！一个负责任的文员会跟进这件事，不会不通过询问就信口雌黄。一个负责任的审核者，紧急文件审核结束后最起码会打个电话通知文员发文。
公司大了，沟通变得困难。想要沟通顺畅，除了借助高科技外，最主要是“主动”二字，凡事不主动，你不主动我更不主动，谁先开口谁是孙子，那整个系统的效率就会越来越低。
症状二：一团和气，追求平衡，老虎屁股摸不得。
有的新人来到大公司，常对公司的一团和气感到欣慰。但他们也会心生疑惑：总部的人下去巡查一线情况。明明某门店形象差得要命，但巡查人员和店主管还是一团和气，站一起抽根烟就走了，没事人儿似的。后来才明白：“一团和气”其实是一种你不得不遵从的企业文化。如果总部的人处罚了一线，一线人员会找个aihuau.com机会投诉总部。
这叫“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人。”
中国人自古追求一团和气，但和气的背后是勾心斗角，尔虞我诈。每次开会都是一团和气，当着领导的面谁都不多说一句话，但散会后，会议上讲的照样不执行。还不如大力提倡当面说实话，甚至不回避当面吵架。国人普遍认为当面说实话的人“傻”，其实当面说实话总比当面说假话，背地下毒手好。这就是为什么中国的企业“大公司病”如此严重的原因。
症状三：占山为王，欺上瞒下，天高皇帝远。
公司大了以后，就会有鞭长莫及的地方。领导下去检查，如果领导说一线有问题，一线主管大多会把责任往总部推，总部又往分部推，大家推来推去，最后不了了之。
分公司、分部遍布各地，监督检查的成本太高。由于天高皇帝远，分部、区域、主管的权力很大。如果他们不想做的事，总部喊破嗓子他们都不理。如果动用奖罚机制，弄虚作假马上出现一堆，上有政策，下有对策。
症状四：因循守旧，不思进取，老驴拉破车。
很多公司都有一个特点，管理人员大多从一线做起。因此，现在的总监就是以前的区域经理，现在的区域经理就是以前的主管。这本来没有什么问题，问题是，长期这样搞下来，很多东西沉淀下来了，想改都改不了。
有些销售手段明显不合时宜了也不去改进，反正一直这样搞，如果今年不搞他就不舒服。对于上面的政策也是有选择地执行。
总之，扭曲的企业文化才是“大公司病”的病根，一定要下大力气把不良风气遏制住。当然， “大公司病”是一种慢性病，不是一朝一夕形成的，也不能渴望一时半会儿就能治好。同时，不同的领导风格也会让“大公司病”表现出不同的症状。期望所有有病的公司都能在病症没有完全爆发之前，防患于未然，慢慢康复起来。
王君武，广东某集团品牌管理部高级策划。欢迎与作者探讨您的观点。email: [email protected]博客：junwuking.blog.sohu.com 移动电话：13416839982
