农家女古代生存手册 销售经理生存手册



销售经理生存手册

 

职责定律

 

定律一:销售经理的职责是让业务员“被迫勤奋”。

在普通企业,勤奋是一种值得赞美的品德;在优秀企业,勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”,后来却是习惯性勤奋。

    大多数业务员只是普通人,早晨想多睡一会儿懒觉,中午想喝上两口,晚上想上网聊聊天,没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”,时间就这么荒废了,更何况业务员在外是“天高皇帝远”。

优秀经理企业绝不会让业务员“将在外,君命有所不受”。他们让业务员集中做市场,对业务员实行集中管理,“早请示,晚汇报”。即使业务员偷懒,也只能偷一天的懒;即使业务员犯错误,也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮,也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制,让业务员觉得“虽然人远在天边,管理的法眼却无处不在”。

 

定律二:销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。

优秀企业并非高手满营,而是能够化腐朽为神奇,让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准,即使不一定能招来高手,但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作,就要做老业务员的“助销员”,把新手放在一个团队里“看管”起来,不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了,这时好习惯已经养成,老业务员的经验已经学到手,想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事,企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统,白纸黑字把每天的事记得一清二楚,想耍点小把戏并不容易。

在优秀经理的领导之下,你想犯错误可能没有机会,你想偷懒可能没机会。最后,不想不成功都很难。

 

定律三:销售经理的职责不是培养几个营销精英,而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。

    成功的管理并非假设员工是道德的圣人,而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心,却免不了自私自利。

    成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道,在普通岗位,高手或精英只有两条路,一条是在内部升职,否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人。营销管理就是要让这些人出业绩。

    上述两条,就是营销管理的前提。

    营销管理就是要通过制度建设和有效的监管,让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会,从而成为结果意义上的“道德模范”。

    优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”,因为那样的话,很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段,给普通业务员一个平台,让他们做出超出其能力之上的业绩。

 

定律四:销售经理的职责不是挖空心思去创新,而是发现和推广创新。

    营销创新不是来源于办公室的冥思苦想,而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。

    营销创新不能靠个别人的灵机一动,而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。

    这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。

    销售经理远离市场一线,可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新,并通过一定的流程把它变成企业层面的创新,推而广之。

 

定律五:经销商管理得好就是“天使”,否则就是“魔鬼”。

    有人唱高调:“厂商是一家。”可以说,说这句话的人自己不信。但是,当有人在一些公开场合言不由衷这样说时,你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近,却是难以相交的直线。

    有人说:“经销商不是上帝。”消费者才是上帝,经销商甚至不是上帝的代言人。反正中国人不像西方人那样有宗教情绪,上帝只是挂在嘴边而已。而现实却是“店大欺客,客大欺店”,谁把握主导权谁就是上帝。

    有人说:“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方,既相互依赖,又互为对手。在赚取消费者的钱时,双方高度一致;在“分脏”时,双方不一致。经销商的要求永远是:质量更好一点,价格更低一点,促销更大一点,广告更多一点。

有人说:“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系,父子是血缘关系。厂商也是合同关系,而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”,而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”,而利益无法共享——因此,厂商是同床异梦的夫妻。

    有人说:“厂商互为工具。”工具者,达到目的就扔。企业的发展,实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革,都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化,如果没有“杀大户”的决心,是不可能的。

    对经销商的现实理解应该是:管理得好,经销商就是“天使”。管理得不好,就是“魔鬼”。

 

定律:很多业务员是“劳模从政”,但千万别留“劳模从政后遗症”。

    很多业务员之所以被提拔为销售经理,不是因为有杰出的管理能力,而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩,销售经理是指导别人干出业绩。

劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结,总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员,心里就发急,就想把业务员撇在一边自己干,自己当“大业务员”,而仅仅把业务员当作帮手。

 

人性定律

 

定律六:对优秀的人,管理就是信任。对普通人,信任就是管理。

    对那些有善于自律而且能力突出的人,管理就是给他们自由的边界,让他们尽情挥洒。边界越大,尽情发挥的空间越大,就越有超乎意料之外的结果。

    对普通人,管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内,让他们的行为符合企业规范。

 

定律七:人性管理不是人情管理。最大的人性是让对方成功。

    人性管理不是惯着对方,并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此,在处罚员工时绝不能手软,并且告诉对方:在处罚时,我怀着一颗善良的心。或许,当时对方会怨恨你,但过不了多久就会感谢你。10年后,对方或许还忘不了你。

    如果你不信的话,不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了,倒是对那些严厉的老师,我们念念不忘。

 

定律八:成功状态是一种非理智状态,是最危险的状态。

    人在三种状态下智商最低,最容易犯错误。这三种状态分别是:恋爱状态、成功状态、有钱状态。

    恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。

    成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。

 

问题定律

 

定律九:已经发现的问题不再是问题,没有被发现的问题才是最重要的问题。

    找到了问题,通常也就找到了答案。关键点是:你找到的问题是真正的问题吗?

    比如,当新品推广失败,总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题。真正的问题也许是了“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。

    比如,人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实,通路销售中,新品开发更多的是为了满足经销商赢利的需要。

    因此,当你竭力思考问题的答案时,不妨多花点精力思考真正的问题是什么。

 

定律十:遇到问题时的本能反应,即使不是错误的,通常也是无效的。

    世界上没有不假思索的简单答案,真正有效的答案往往在思维拐弯处。

    比如,在总结产品卖不动的原因时,人们经常说的一句话是“牌子不响”,似乎牌子一响,销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑:所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的,最初他们的牌子不响时是如何做销售的?进一步思考还会发现:优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做,而是成功之前如何做。也就是说他们是如何从不成功走向成功的。

    比如,如果一个人在某个职位上干得不好,人们的本能思维是换个人。其实,真正的问题可能不是人,而是职位设计出了问题,因为这个职位可能就是一个“不可能职位”,是一个“只有上帝才能胜任的职位”。

    比如,销售下滑怎么办?本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么,销售经理们不妨做下列思考:有谁不知道这样做呢?只要是正常的成人,就能想得到,这样的本能反应通常是无效的。

 

定律十一:承认问题需要勇气,解决问题需要智慧。

    发现问题并不难,可是,由于问题的背后是责任和能力。因此,承认问题就变得困难了。

    有了问题而不承认问题,那就是最大的问题。

    发现问题时,人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时,或许问题正在变得恶化。

    当承认问题就意味着否定自我时,问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。

    是否敢于承认问题,是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气,才会不断发生下列现象:只有当一名经理调离时,问题才得以完全暴露。

 

定律十二:处理问题的流程应该是“先救急,再追责”。

    经常出现这样的现象:市场上的问题已经很严重了,但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想:谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任,最好的办法就是“不出头”。

    有些企业处理问题的程序是:先找责任人,谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人,或者一个问题有多个责任人。于是,找责任人过程更加急了问题的恶化。

    正确的流程应该是“先救急,再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先,市场优先,不要因为“追责”而耽误“救急”。

    案例:多数酒店都有这样的规定:客人损坏房间用品要赔偿,如果服务员未发现,要由服务员赔偿。于是,我们经常发现这样的现象:当酒店要求客人赔偿时,客人坚决否认,而服务员则一中咬定是客人损坏的,最终导致酒店与客人关系激化。

    根据客人优先原则,只要没有确切的证据,并且客人坚决否认,就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是:如果客人不赔,就得由我赔。得罪客人不是我的责任,没有发现问题就是我的责任。因此,即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的,也要一口咬定,因为这是逃避自己责任的最佳办法。

 

团队定律

 

定律十三:团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。

如果你的团队成员之间没有分工与合作,都只是单兵作战,哪怕他们个个绝顶优秀,他们也不是一个优秀的团队。

一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队,11名前锋组成的足球队也不是团队。同样,一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。

团队并非人的简单聚合,一个有效的团队必须具备四大要素:共同目标(团队目标优先个人目标,个人行为有助团队目标的实现)、组织认同(心理上认同团队,行动上服从团队)、有效组织(相互分工协作)、团队首脑(让团队成员臣服)四大要素。这样的团队才能实现“1+1>2”的效果,而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。

 

定律十四:一个有效的团队,能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。

    三个臭皮匠,永远都只是臭皮匠,绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界,即使臭皮匠扎堆,也无法达到诸葛亮的境界。

    一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个,将熊熊一窝。

三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合,力量就可能抵消。

一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增:第一,有分工。第二,互补。第三,金字塔结构。

 

定律十五:优秀团队总是不断出人才,要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼,并注重从优秀团队选拔人才。

    最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹,胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。

 

 

培训定律

 

定律十六:千万不要骂部下是“一群笨蛋”,否则,你就是个“大笨蛋”。

如果只有个别部下是笨蛋,责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋,责任一定在管理者。

骂部下是笨蛋,只能说明你“有眼无珠”,不会选拔人才。

骂部下是笨蛋,只能说明你不会培养人才,那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。

 

定律十七:培训不是人力资源部门的事,也不是部下的事,经理是培训的头号责任人。

    父母不会逃避教养子女的责任,经理也不应该逃避培训员工的责任。

    人力资源部门只是培训的组织者,不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能,是管理者的份内工作。如果培训工作做得不好,别埋怨领导,也别埋怨人力资源部,要反省自己。

 

定律十八:培训最困难的不是改变人们的思想,而不改变人们的行为。

    决定人们行为的不是知识,而是习惯于。“知易行难”永远是一对难题。

    改变一个人的习惯很难,改变一群人的习惯更难。

    习惯无法通过培训解决,只有通过日复一日的管理校正解决。所以,讲师无法解决培训的终极问题,只有管理者只能“把培训内容变成企业行为”。

 

定律十九:培训并不能提高员工的忠诚度,相反,培训也许会加速员工跳槽。

    当企业把培训作为对员工的奖励时,员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度,培训只会加速员工对企业和上司的不满。而不满会加速员工跳槽。

    经理是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时,要么停止成长,要么寻找新的成长空间。因此,培训要从经理开始,在培训员工之前要先培训经理。

    以前,销售经理们可能会说:员工的水平太差,需要培训。现在,销售经理们应该说:员工的素质太低,经理们需要培训。

 

管理定律

 

定律二十:管理没有“下不为例”,只有“以此为例”。

中国的经理们大多很仁慈,对初次违规者,一般不予处罚,或从轻处罚,批评教育后往往要声色俱厉地说一句:“下不为例啊!”殊不知这本身就是很危险的先例。

正确的思路应该是:按照企业的规章制度,不折不扣地予以处罚,并且立下规矩:以此为例。

习惯于“下不为例”者,大多出于下列三种心态:第一,谁不犯错误,犯一次错误就处罚,太不近人情了吧;第二,总该给人一个改过的机会吧;第三,也许违规者对制度不了解,是“无意过失”,有了这次教训,下次印象就深刻了。

上述心态,其初衷可能是善意的,但后果是可怕的。

第一个违规者众止睽睽,对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范,它告诉人们:制度是有弹性的,不必太认真,至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范,它告诉人们:别侥幸,认真执行制度吧!否则,下一个该轮到你了。

 

定律二十一:“用人不疑,疑人不用。”这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是:“用人要疑,疑人可用。”

人是靠不住的,无论是谁,包括上帝。多年前,美国人写了一本书,叫《总统是靠不住的》,这只是承认了制度型社会的一个基本事实,即人是靠不住的,必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为;

    用人不疑,疑人不用。说白了还是抛开制度和规则去谈道德和能力。在农业社会,这或许是可行的。因为农业社会的生存半径极小,道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流动的迁徙性社会,要判定一个人“不疑”的成本极高。因此,用人要疑。同时只要有良好的制度作保障,就能让“疑人”难以找到可乘之机,也能把“疑人”的行为限制在企业可以接受的范围之内。

 

定律二十二:没有任何借口,或许正是无能管理者的借口。

“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提:组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提,单纯要求下级“没有任何借口”,只是无能的领导逃避责任的借口。

    把领导该做的事做了,然后才能资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后,只要部下有异议,就以“没有任何借口”搪塞。

 

定律二十三:最好不要拿执行力做挡箭牌。如果部下没有执行力,一定是经理缺乏管理力和控制力。

 执行力首先是个目标管理问题,即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划,所有的人都要有目标,只做计划该做的事,这是执行力的开始。否则,就是要求员工具有“创造性执行力”。

执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”,对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”,营销的执行力自然而然就产生了。

执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干,而是要按预定流程干,按规范的程序干。

执行需要一套闭环的反馈信息,以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则,就要采取调整措施保证执行。

  执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖,不执行或执行无效者要罚。

执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做,还要会做。“不做”与“做不了”的人,要么培训提高,要么淘汰。

执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理,是因为它有坚定的意志和百折不挠的精神。

执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应,马上行动”,这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不揪”就是恶性的执行文化。

    如此看来,执行不力的责任并不在部下,而在管理者本身。或者说,某个部下执行不力,责任可能是部下。如果部下集体执行不力,责任一定要管理者本身。

 

定律二十四:营销管理的最高境界是标准化。

    普通人认为营销是门艺术,只可意会,不可言传,难以复制。优秀的管理者视营销为科学,并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西能够复制。标准化的东西才能让更多的人成功。

“摸着石头过河”,这句话经常被误读。在普通企业,每个人都在摸着石头过河,结果大多数人掉到了河里,因此普通企业的教训比经验多;在优秀企业,绝不让普通人摸着石头过河,这是少数优秀者的工作,而一旦摸过河,就把过河的经验做成标准,其他人按标准套路过河,因此优秀企业的标准多。

优秀企业总有很多“标准作业手册”,遇到问题先看手册如何说,如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”,都不是普通业务员能够摸索出来的,一定是企业集体智慧的结晶。

普通企业的经验与教训属于个人,优秀企业的经验和教训则属于企业财富。

 

定律二十五:有传承才有积累,有积累才能长大。营销和管理需要传承,传承就需要“纸上作业”。

    当你与定洁竞争时,你会发现你不是与现在的业务员竞争,而是与宝洁160多年的历史在竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富,不是那些年轻的对手所能比拟的。

    每个人的营销经历都是企业的财富,无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职,都要把他们的和教训留下来。只要前人曾经过了河,后人就不要再摸着石头过河。

    营销和管理靠什么传承?最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程,行销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。

    有了“纸上作业”,市场交接就变得简单,不再靠绞尽脑汁去回忆。

    有了“纸上作业”,出现问题就很容易追溯。

    有了“纸上作业”,就不会再有人在总结时说“天天忙,到年底就是不知道忙了些啥”这样的话。

 

定律二十六:管理者最缺乏的能力通常不是计划能力,而是控制能力。

计划是管理的首要职能,控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。

什么是控制?控制就是当结果偏离计划时,采取有效措施确保计划的实施。

 

 

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思维定律

 

定律二十七:成功的管理者通常是“像外行一样思考,像内行一样做事”。

上述这句话的基本含义是:在思维模式和决策方面要敢于突破创新,要不受传统思维的约束;在具体做事时要做得专业精细。

决策需要的是判断力而不是专业性。即使决策者是外行,只要有足够的判断力,就能够对内行们所提出方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业,可能并不内行,也不了解情况。但只要决策程序不错误,有足够的判断力,依靠决策程序进行判断,就能够做出正确的决策。只要没有框框,敢对小儿科问题问为什么,也容易做出创新的决策。

在一个行业浸淫3-4年时,可能感觉对所有问题处理都得心应手,决策都是在习惯思维惯性下快速做出的,更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考,像内行那样行动。”现在是“像内行那样思考,像内行那样做事。”做事的效率无疑提高了,做事的有效性却降低了,创新点少了。如果环境有所变化,在原来环境下内行的行为,在新环境下却成为外行的行为。

正因为如此,华西希望集团总经理陈育新提出要“始终保持一个外行心态”。多么发人深省之语啊!

 

定律二十八:成功者不一定有高深的知识,但一定有独特的思维模式。

成功者总是少数,因此,成功者思维一定不是大众思维。

    每当你想到一个解决方案时,一定要问自己:“其他人会不约而同地这样想吗?”如果答案是肯定的,那么,这个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“出乎意料之外,又在情理之中”。

    营销是一场竞争,竞争思维是“对手思维”,即首要考虑的不是自己怎么想,而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹,就是因为他的思维模式不是自我中心,而是“对手思维”,即根据对手的思维决定自己的策略。

 

定律二十九:要想坐稳销售经理的位置,与其琢磨别人的心思,还不如让别人琢磨你的心思。

如果销售经理想在老总和业务员之间“两头讨好”,最后的结局一定是两头不讨好。

    销售经理承受着来自老总和一线业务员的两股对抗力量的压力。老总对销售经理的期望和要求主要表现在工作方面,如执行公司政策和制度,监督检查一线业务员的工作,对业务员不要太宽容。业务员对销售经理的期望大多表现在感情、感受方面,即关心人的需要和心理满足方面。业务员们希望销售经理是他们的代言人,能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望,并掩饰他们的不轨行为。来自上下两层矛盾的焦点最终集中到销售经理身上,使他们处在两股相反的压力中间,所谓“风箱里的老鼠两头受气”。

如果销售经理扮演“和稀泥”、“和事佬”的角色,既要应付上级,又要应付下级,在他们之间周旋,甚至有时不得不放弃原则,最后的结果通常是谁也不满意。

任何靠“讨好”生存的人,结果通常都不“讨好”。只要你是难以替代的,上司也可能反过来“讨好”你。

销售经理地位的巩固不是因为他受人喜欢,而是因为他最适合这个岗位,他能比别人更好地完成岗位职责。因此,与其琢磨别人的心思,不如让别人琢磨自己的心思。

 

 

 

最后的忠告:如果你不具备足够的人格魅力,就应该足够专业;如果你不够专业,就应该身先士卒;如果你连身先士卒也做不到,就不要做销售经理。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

定律:不要被部下“拍胸脯”的保证所蒙骗,就像你“拍胸脯”蒙骗上司一样。

    如果表决心、拍胸脯、立军令状就能解决问题,那么管理岂不是太简单了。

    不要相信胸脯的保证,因为没有信心的人照样可以拍胸脯。如果大家都在拍胸脯,那么没有信心的人至少有“群胆”,“别人敢拍,我也敢拍。”如果不拍胸脯就意味着立即下岗,那么部下就会选择先把拍胸脯再说,反正车到山前必有路。

    更改的做法不是拍胸脯,而是拿出切实可行的办法。激情或许可以让一个人的能力爆发出来,但通常不会提升一个人的能力。

 

 

 

当你上任时,只有三个月的观察期

销量业绩与工作业绩

 

定律:经理们通常是“组织的俘虏”,不是经理们在指挥部下,而是部下在指挥经理。

 

 

分工是管理的前提

 

 

 

要受老板赏识的经理,仅有业绩不够,还要懂老板的心思。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

销售经理生存手册(下)

 

审批政策

 

政策审批总原则

    原则一:做市场既靠业务员出力、出智慧,也靠公司出政策。一定要告诉部下:在你该做的事还没有做完之前,最好不要申请政策。否则,业务员是吃干饭的?

原则二:除非是正在狙击的主要对手,否则,销售政策不要被对手牵着鼻子走,最好按自己的节奏走,或者牵着对手的鼻子走。因此,对于那些“对手在做促销,我们也应该跟进”的政策申请,最好予以拒绝。

    原则三:对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请,最好不要批准。因为政策救不了市场,只有营销工作能够救市场。反之,只要市场有突破的迹象,即使部下不申请政策,也要主动给政策。

原则四:如果经销商愿意出政策配合公司的政策,这样的政策要尽可能予以批准。因为只要经销商愿意配合,通常钱就不会白花。

原则五:对于那些与经销商合作“套政策”的业务员,一经发现,要断了继续申请政策的念头。否则,“套政策”的现象将永禁不绝。

    原则六:销售政策最好不要分层审批,每级经理都给点政策,只会降低政策的威力。

    原则七:销售政策来源于价格空间。因此,要鼓励业务员和经销商主动创造政策,而不是坐等申请政策。

    原则八:厂家出政策并非天经地义的事,销售政策应该贯彻“谁受益,谁出政策”的原则。既然经销商也是政策的受益人,也应该鼓励经销商单独出政策。

 

广告费审批原则

    原则一:万事俱备,广告是东风。

除非你的费用特别宽松,想大投入高举高打,否则,广告费一定要用在刀刃上。因此,对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。如果连货都铺不下去,就不要做销售了。如果“万事俱备,只欠东风”,那么,投入广告费一定不要犹豫。

    原则二:做广告不能“只买半程车票”。

广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。因此,广告只能赌,不能试。要么不做,要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票,如果只买半程车票,就永远不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水,宁可烧到120℃,也绝不只烧到99℃。

忠告:对那些钓鱼式的广告申请,最好予以坚决拒绝。千万不要因为费用不高而试试。

原则三:在主流媒体没有发挥作用前,最好不做辅助媒体。

不同的产品在不同类别的市场,广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花,无法雪中送炭。启动市场主要靠主流媒体,稳定市场才需要辅助媒体。

只有当主流媒体发挥作用的情况下,才可以考虑与辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告,在县级市场的主流媒体是电视广告,在市级市场的主流媒体则是公交车广告。

忠告:用广告做品牌是营销老总的事,那是一个投入期很长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为主要目标。

原则四:广告费要尽可能集中使用,达到“一人得道,鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品,托起一个明星市场或明星产品,然后用明星市场或明星产品更动其它市场或产品。

 

促销费审批原则

    原则一:促销不仅可能不花钱,还有可能挣钱。因此,销售经理应该鼓励以人为主的促销,鼓励挣钱式的促销。

    原则二:促销要给消费者创造“心理利润”,而不是创造“物质利润”。促销是让消费者“占便宜”,而不是让消费者觉得“便宜”。

原则三:如果促销有助于长期锁定并培育忠诚顾客,这样的促销申请应该尽可能批准。

    原则四:如果促销有助于顾客尝试新产品并改变消费习惯,这样的促销申请应该尽可能批准。

    原则五:如果促销政策能够层层传递,并达到最终顾客手中,这样能够达到“促销”目的促销申请应该尽可能批准。如果促销政策有可能被经销商截留,经销商在没有扩大销量的情况下获得了更多的利润,这样的促销申请应该予以拒绝。

原则六:如果促销只是短期透支销量,而无法达到长期扩大销量的目的。或者说促销只是增加了“毛销量”,并没有扩大“净销量”,这样的促销只有“移库”作用,应该予以拒绝。

    原则七:如果促销有可能演变成变相降价,或者形成窜货,这样的促销申请应该拒绝。

    原则八:应该多做消费者促销或终端促销,尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。

 

POP审批原则

    原则一:POP必须贯彻由厂家业务员亲自张贴的原则。鉴于很多POP都被用于“包书皮”和当作“糊墙纸”。因此,POP一定要由厂家业务员亲自张贴,并记录张贴位置。

    原则二:POP张贴必须贯彻创新原则。POP的泛滥和高覆盖率,使POP的效果大大下降。但是,一些POP的创新张贴方法使POP发挥了倍增的效果。POP创新张贴方法见附录1。

 

销售手册

 

为什么需要销售手册

    销售手册是业务员的拐杖。每当业务员遇到问题时,就掏出销售手册寻找答案。因此,销售手册应该制作成能够随身携带的样式。

    销售手册是销售的支持平台。销售手册能够避免让每个人摸着石头过河,因为公司营销积累可能都体现在销售手册上。有了销售手册的支持,“让平凡的人做出不平凡的业绩”才不是一句空话。

 

销售手册内容

    内容一:常见问题解答。每名业务员提出20个常见问题,然后把共性问题集中起来,由公司组织管理人员和营销高手予以解答。每当业务员问题时,就可以掏出销售手册寻找答案。

    内容二:标准作业流程。如投诉处理流程、退货流程等、POP张贴标准、标准铺货法、产品生动化陈列原则等。

    内容三:经典案例推广。如“七步访问法”、“八步理货法”、“品尝促销法”。

    内容四:销售技巧。如回款技巧、市场调研技巧、促销小技巧等。

 

过程管理

 

理念

    理念一:营销管理,过程重于结果。千万不要以为业务员在营销一线就放心大吉了,他们可能没有创造价值而在制造成本。

    理念二:有了过程管理,成功可以复制,成功可以预期。

    理念三:有了过程管理,问题才具有可追溯性,才容易找到问题的真正答案。

    理念四:有了过程管理,就可以使业务员“被迫勤奋”、“被迫成功”。

 

过程管理原则

    原则一:“三E管理”原则。即管理到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每件事(Everything)。

原则二:信息共享原则。通过自动化办公系统或短信等技术手段,建立企业信息平台,让业务员的工作过程成为“阳光过程”,其所有上司都有权随时跟踪了解。

    对于集中管理的业务员,可以通过“早会”和“晚会”做法“早请示”——安排工作,“晚汇报”总结工作。这比遥控的过程管理更为有效。

    原则三:有效工作原则。防止业务员偷懒不是过程管理的主要目的,让业务员处于有效工作状态才是过程管理的宗旨。因此,对业务员的每项工作都在问一句:该项工作对销量的持续增长是否有价值?如果回答是否定的,业务员就处于无效工作状态。

    原则四:反馈原则。对业务员的无效工作要及时给予反馈和指导。如果没有反馈,业务员就认为管理者没有关注,要么认为对其不重视,要么认为过程管理“不过是唬人的假把戏”。

    原则五:控制原则。要把业务员的工作过程与工作计划对比,使业务员的工作过程处于控制状态。

 

巡视市场

 

理念

    销售经理的工作场所不是办公室,而是市场一线。

销售不能总是在办公室听汇报,一定要到市场找感觉。找不到市场感觉,再多的营销知识也无用武之地。

销售经理不能只是在办公室解决部下提出的问题,一定要到市场发现部下没有发现的问题。

 

方法与技巧

    方法一、分类巡视市场。巡视市场,不在于市场范围的大小,而在于市场类型的多少。每隔半年至一年,一定要对同类型市场巡视一遍。

    方法二、暗访与明访相结合。多数部下习惯于让上司巡视“好市场”,因此,不要把巡视当作视察,这样有“偏听”之嫌。暗访就是在没有部下和经销商陪同的情况巡视市场,明访就是有陪同的巡视。明访是暗访是了解部下和经销商希望了解的市场,暗访是了解自己想了解的市场。明访与明访结合,才能真正了解市场。

    方法三、快速巡视市场。快速巡视市场只需要了解关键通路、关键终端即可。

    方法四、白板汇报法。巡视市场时,不妨带个白板。让部下汇报市场时,先让部下画“地图”,通过“画地图”了解部下对市场的熟悉程度。“画地图”还是一个把抽象的市场变得形象生动的有效方法。

    方法五、巡视市场必须与工作安排相结合。巡视一次市场,至少要对半年以内的工作做出具体安排。工作安排一定要形诸文字,并送达各相关部门。

    方法六、巡视市场必须与培训相结合。针对巡视市场中发现的问题有针对性的培训,并提出解决方案。因此,巡视不仅能考察部下,同样考验领导。

 

销售会议

销售会议的召开原则

    原则一:尽可能不要把销售会议变成例会。销售会议的成本很高,一场月度销售会议通常需要7天时间。来回各2天,会议3天,共7天。只有要确实需要解决问题时才召开销售会议。

    原则二:不要把销售会议变成报销会。有些企业之所以月月开会是因为业务员钱快花光了,需要报销,于是,顺便召开一次销售例会。业务员的工资和补贴完全可以直接打到信用卡上。

    原则三:不要因为销售经理想了解市场情况而召开销售会议。市场情况完全可以通过平时的过程管理了解。

    原则四:职能部门要尽可能参会。问题表现在市场一线,根源可能在总部。

 

高效销售会议原则

    原则一:回避牢骚的原则。可以提问题,但是不准发牢骚。警惕销售会议变成诉苦会、牢骚会。

    原则二:聚焦原则。每次会议至少应该发现或解决一个焦点问题,不要让销售会议变得漫无目的。

    原则三:典型原则。成功必有经验,失败必有原因。找不到经验和教训就没有达到会议的目的。对典型经验或教训,要认真解剖,争取让企业不犯相同的错误。

原则四:自下而上原则。围绕一线解决问题,一线人员优先。

    原则五:问题追踪到底原则。提出问题并解决问题才是会议的目的,对所有问题都在要现场或会后给予解决或反馈。

 原载《营销人生存手册》

  

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