爱华网系列专题：《突围·核心力营销》
许多公司都是死于比饥饿还坏的消化不良。——惠普公司创始人戴维•帕卡德
戏剧性和重要性
回顾2006年的医药行业，虽然企业界发生了很多事情，包括华源重组、东阿阿胶换帅、东北药重组、赛诺菲回购民生股份等等，但给我留下最深印象的仍然是，东盛集团忍痛将自己的OTC核心业务出售给拜耳医药保健品。
东盛集团进入医药行业时间不长，资料显示，1996年，郭家学才开始自己整合产业的步伐，此后接连吃下三十多家药厂。有谁会想到这样一个以并购起家的企业，最终竟然会被人并购呢？是谓东盛事件的戏剧性。
东盛之败，至少说明两个事情。
一、二十世纪九十年代末，由华源、东盛、复兴等为代表的业外资本试图整合医药产业的努力，可以宣布基本失败；失败的原因是：这些企业虽然目标宏大，但对制药业的理解有限；
二、并购东盛OTC资产的是拜耳。拜耳此时出手，绝非心血来潮。显示着是跨国制药公司纷纷提升中国市场的战略重要性。诺和诺德、阿斯利康、礼来、罗氏、葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲、诺华等加速进入中国，在研发、销售渠道上投入重金进行战略布局，对大量制药企业来说，只会意味着更惨烈的竞争。
透视东盛之败：东盛买的是什么
据我们不完全收集的东盛并购资料（见表一），郭家学进入医药产业正好十年，期间经历的并购多达16次之多（可能还有更多）。
并购多并不是问题。跨国巨头辉瑞、格兰素史克等，几乎全部是并购的产物，
某种程度上，在今天的制药业，并购已经成为生存方式，为了优良的产品，可以选择收购；为了摆脱研发缺乏活力，选择并购；为了获得优质的销售渠道选择并购；为了进入生物等成长性较好的细分领域，可以选择并购；为了摆脱业绩增长乏力，可以选择并购。但是，分析下来，这些并购都有极强的内在逻辑。
回顾东盛的并购，显然多数缺乏增强赢利能力的动机。以云药集团为例，东盛耗费巨资收购了云药集团，但其核心资产“云南白药”却不包括在内，没有“云南白药”的云药集团，除了厂房、人员等资产，拥有多少有价值的资产呢？并购既不是为了购买优势品种，也缺乏提高赢利能力的预期，一堆破舢板能绑成航空母舰吗？
东盛的代价有多大？
通过资本手段并购资产，在资本市场上是惯用手段，也有非常清晰明了的资产价值核算方式。通过市盈率来核算资产价值，是最常用的方法。
在香港股市上，制药业的市盈率约在10倍稍高；在美国资本市场上，制药业的市盈率约在20倍；A股制药品板块市盈率虚，达到30倍左右。在收购资产的时候，可以按照市场公允市盈率进行核算，同时，收购资产的时候，如果是非上市资产，还根据资产质量等综合考虑，加以折扣。
我们再看东盛的收购，2003年6月，东盛集团用2.08亿元收购潜江制药29.51%股权。当年潜江制药赢利为11,565,199.37元，按照潜江制药的赢利能力，即使不考虑资本时间成本，购买价格相当于七十年才能收回投资成本。与此相比，博士伦收购正大福瑞达的市盈率约为35倍。为什么要用高价去收购赢利能力一般的资产呢？只能用醉翁之意不在酒来解释。
东盛并购企业不以赢利能力为导向，故也不惜代价。结果购买不但不能提升公司业绩，反而给公司背上了沉重包袱。
东盛能消化吗？
东盛科技销售构成80%来自于“白加黑”等少数OTC产品，在更重要的医院市场里，东盛基本没有影响力。其销售渠道存在严重短板，这也制约了东盛消化并购企业的能力。
2003年6月，东盛科技联手国药集团，以近5亿元代价，拿下了云药集团50%的股权。为了拿下云药，郭家学承诺将2003年年底年销售收入仅30亿元的云药，2007年做到120亿元。
即使云药集团本身有良好的产品资源，以东盛的渠道，能确保如此巨大的飞跃吗？东盛能消化这种规模的并购吗？东盛做药十年，除了“白加黑”，其他知名品牌、重磅炸弹产品，并不多见，可见东盛的渠道质量。如果没有优质的销售渠道做支撑，即使购买到顶级产品，照样作用不大。
吃得下，消化不了，是东盛并购失败的重要原因。
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药企该怎样资本运作
购买真正有价值的资产
并购对象质量不高、缺乏核心资产，是主要原因。
以拜耳收购东盛OTC资产为例，拜耳并购资产每年的销售收入不过3亿元，按照20%的利润率来计算，拜耳是按照20倍市盈率收购的。如果仅仅是为了6000万元的利润，这个价格高得离谱。拜耳收购的不是产品，而是东盛的OTC销售渠道，购并战略性市场的优质渠道资产才是拜耳的目的。
对比拜耳，我们就知道东盛并购对象资产质量和战略目标的缺乏了。不少本土企业家并购企业，更多从固定资产出发，其实如果资产赢利能力差，不断折旧的资产，不但不是前进动力，还是进步的包袱。
基于自己的渠道消化能力
品牌和渠道是制药企业最核心的资产，企业能否将并购过来的产品或者产品线迅速做大，决定着企业为收购资产可以承担的溢价。如果不考虑自己的渠道消化能力，盲目收购自己没有渠道的产品，即使是好项目、好产品，也很容易以失败告终。
当前，支持一个1000人遍布全国的医院销售队伍，每年的费用需要2亿元以上，而要培育起这样的销售网络，不但费用要远超过这个数字，还需要考虑市场时机、时间成本。所以看到好东西就买，不考虑自己的渠道消化能力，显然是不可取的。
评估购并后的安全性
郭家学在反思东盛危机的原因时说：“在过去长达10年时间里，许多民营企业家处于头脑发热状态，盲目追求企业发展大跃进。”
“先做大、再做强”，这种思路极其有害。在激烈的市场竞争中，决定企业存亡的根本要素还是企业的核心竞争力——也就是自己具备优势、竞争对手很难与自己进行竞争的领域。盲目收购、盲目扩张，即使购并的是优质资产，企业具备aihuau.com消化能力，也会因为融资成本过高、超出资金链承受能力，而现金流中断，从而崩盘。
正确的并购，应在满足了资产质量和渠道具备消化能力之后，还要考虑资金链的安全性，我们提出的核心力营销中间，把资本/规模并列为企业的基础条件，原因就在这里。
评论：资本运作不是玩魔术
“先做大，再做强”，在这种思路引领下，大量企业家患上热衷扩张的“小资产阶级狂热症”。做大了，就能做强吗？东盛告诉我们：资本运作不是玩魔术。资本市场是资源高效配置的场所，优质企业通过资本运作可以快速做大，劣质企业不苦练内功，就不可能改变企业命运。
但是，制药企业家们也不能因为看到华源、东盛等先行者折戟沉沙，就裹足不前。今后5-10年内，至少要有70%的工业企业将被淘汰，制药业将进入产业集中度快速提升阶段。对于优质的企业来说，此后数年，优质的并购机遇要比此前十年多得多。大量通过并购扩张、快速提高企业规模的机遇，正在等着有实力有雄心有眼光的企业家们。
文章摘自陈奇锐六年经验智慧精华——《突围•核心力》。连载中，敬请期待……
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