爱华网今年坊间一直热谈商业地产，一时间高峰论坛，研讨会，培训班等等层出不穷，许多人都梦想着趟趟商业地产这趟水，试试它的深度！但是，商业地产是不是真的如一般人那样理解：只不过是承载商业的房地产吗？我看不是！商业地产因其复杂和变幻，千头万绪，水深莫测。实际上坊间的状况是：有钱的没项目也不会做，有项目的没钱也不会做，会做的通常都没钱也没项目，运气好的三者具备又没有规模，小打小闹。一时间资金、项目和人才之间的关系变得错综复杂，只有那些有能力的人将这些资源整合一起，那才是商业地产的出路。2007年12月底圣诞节aihuau.com前我应正佳集团董事长邀请来到正佳集团这个平台，并毅然接手之前众多商业界前辈望而却步的正佳广场M层（时尚港）部分（正佳广场唯一产权分割的部分），和众多小投资者打起了交道，真如是自找了几百个老板来侍候！从而有幸成为了中国境内操盘产权分割商业地产又幸运的取得一点成绩的第一人，思想起来，感慨万千，向正佳集团董事长完美的交上这张答卷，也让一众小投资者看到了一线曙光，十个月的努力奋战，业绩不仅仅超出了正佳集团的预期，超出了小投资者的预期，超出了运营团队的预期，也超出了我自己的预期。归纳总结，关键在于把握了商业地产的特质，将其千头万绪，以变化之，导入理性的规划，培养感性的运营。许多业主和朋友都问及各种奇招妙法，我觉得一时间很难用简练的语言描述，正好三季度总结要出季报，属下分管业务的经理曾卫在其季报工作报告中了谈到了一些我们团队的日常工作和思路，觉得可以作为一点参考，也许能够看到正佳广场M层为何能在短短的时间之内实现经营管理上突破和跨越。
一、概述
适逢本人在本岗工作两年之际，回顾08年，是一个非常充实的一年，是本人职业生涯中的一个里程碑，年初本人结束在百货采购的锻炼回到自己擅长的物业经营岗位上，在百货所见所学、以及本人第二年的MPA学习，让我对M层的工作有了更加深入的看法，在实操中更加得心应手。受邓总“做商业规划要理性，而运营管理要感性”的理念启发，本人认为思路影响绩效、理念决定结果。在邓总“做的就是销售商机”这一对商业物业经营的正确解读下，M层运营团队推出了很多新的办法，在全体长达8个月的不懈努力下，M层取得了长足的发展，M层的出租率、开业率分别达到历史上最高的92％，经营同比增长241％，从图表可以看到，透过一系列的新的措施、大家的努力，M层的物业经营初步走出困境，开始进入了良性的自发展轨道。
二、M层的困境
M层是正佳广场的一个重要部分，对目标亚洲第一购物中心的正佳广场而言，以年轻，前卫，潮流为定位的M层是其必要的有机组成模块，但这样的定位缺乏一个有效的差异化战略和切实可行总战术去实现，因此M层沦为了一个与其他盘同质化、人流量一直无法上升的冷盘，（前期M层商铺已分割销售而小业主众多，又众口难调）甚至诱发了小业主的个别抗衡、联合抵制的状况，随着返租运营期限的到来，更多的业主乱出租更是导致了M层无法统筹规划，在方方面面问题、漏洞百出的状况下，2008年之前的M层无论是从何角度看，都陷入非常严峻的困境，处于恶性循环中。
三、M层的经营理念变化
在正佳百货采购所启发了本人对商业物业经营的更深入的思考，十二年从事物业经营管理工作的经营，国内首批购物中心以及后期作为顾问对新卖场的管理经验中本人总结得出了理念的重要性，尤其是与邓国坚董事长助理的接触，在其“做商业规划要理性，而运营管理要感性”的大理念及“商业地产的灵魂”是商业运营管理和房地产投资开发相结合的复合模式的系统理论引导下，本人对其针对M层的特点和唯一特质经营创新的有了更加系统的看法，首先是不同于物业产权适应经营的需要实行统一归属、未进行拆零销售的综合性商业物业开发租赁，M层是已拆零销售的产权式商业物业，只有在协调各业户，说服业户相信物业经营者方略的前提下，才能使M层符合零售业对资产较高的流动性要求，才可打开市场，坐拥广阔的发展空间。其次作为正佳集团商业地产领域一个模块的M层，套用邓总的话说：具有运作周期长、投资的高风险与高回报等基本特征。商业地产的趋和和载体是房地产的物业，因此其核心定位是商业的运营和商业的管理。
作为服务业中的终极：物业经营，核心在于事物未来发展潮流、趋势的掌控、把握能力。就M层物业经营而言，其本质是零售消费的服务，根据邓总的理论研究及其他专术理论，结合本人自身一些体会，零售消费行业从改革开放以来历经了从“供给模式”到“需求模式”再到21世纪的“体验模式”的转变，实际上任何一个盘，都必然经历这样的阶段，只不过，个别的盘，能借助其他优势进行跳跃式发展，从而压缩不同阶段所占比例。
因此，对于M层，怎么打造一种需求主导的营商环境、怎么增加场内业态布局给各顾客带来的附加值是增加M层核心竞争力的灵魂。邓总对此提出了高度凝练的“增加稀缺性”概念，所有的措施都围绕此展开。同样的一个盘，增加资源的稀缺性，增加需求，增加附加值，最终达致让每个砖块都发出金子的味道的效果。
四、新的措施
一）定位再塑
21世纪学界对商业的一个新观点是：市场混乱一片，竞争的输赢取决于对未来市场趋势的预测和对不断变化的消费需求的迅速反应，而商业物业经营方的我们则由于对资源信息的掌握以及自身利益、目标导向下拥有一定话语权，可以说是船长，驾驭着满载乘客的邮轮在市场的风浪中寻觅方向前进，如前述物业经营，怎么提高核心竞争力说到底是需求的创造，顾客奢求附着于商品消费行为之上的“附加值”，业户则执着于顾客的偏好。“专业”“潮流”“流行”甚至“非主流”都是一些泛滥的概念，着眼M层服从、服务于大正佳整体利益的前提，研判周边其他竞争对手的经营本质，在邓总领导下，M层立足自身，勇于探索，以潮流一族为主题，以18-35年龄层为定位，凭借轨交地理位置优势，以及正佳在年轻白领中颇具的知名度对M层进行商业再定位
充分利用连接地铁的负夹层也具有相当的地缘优势和位于天河核心商圈的天时之利；据观察和收集的资料分析，以第一通道与第二通道为干道延伸，再构人流动线重塑地理之利；并抓住小商铺经营的特色和特性做好营销随市场变化而变化牢牢握住人和之利。透过坚持使M层今后的商业定位更加细分，走有自己特点的特质化路线。
二）业态安排
在邓总所竖起理念优先的旗帜下，M层经营团队经历职能分工的调整，因为作为正佳集团的一个部分，我们深悟要带领M层走出困境决不能再象过往欠缺系统，散兵打乱仗；必须充分利用正佳广场其他兄弟部门的资源，摆正自己，充分运用手中资源，才能“众人拾柴火焰高”调动各方积极性，大家朝着旗帜方向走。
在业态安排上，划定主力店、次主力店、特色商家。我们在邓总的指导下以引入“潮流前线”原商户中较有竞争力的“搜机城”等为主的将主打个性化商品，吸引年轻淘客。以这些商家主要经营的服饰，精品，外贸鞋帽，美甲区等吸引眼球。拓展对相应新的充满活力的业户的筛选招商，用“行规”办事和用“行规”营销结合，用“行规”服务，方向抓住了，成功就在眼前了。
有了这套理念后，回到M层，产权分散就成为迈向成功之路的拦路虎，M层是一个卖散的散盘，要把它做好，必须把小业主的期望值做起来，引他们来接受我们的观点，而且在邓总的教育下我们明白这绝非一朝一夕的事情，因此我们把它分段分阶定目标进行，我们用了三个月时间，很仔细地跟四百个商铺的老板沟通，传达了邓总的理念，把物业经营做的是“商机”，讲的是投资回报，看的是长远利益的道理传播开去。经过三个月，147个业主代表，绝大部分都认可、赞同了我们的团队，愿意把商铺无偿，没有任何条件交给我们来代管，交给我进行重新的规划。这就有了M层腾飞的燃料了。
三）团队建设
明晰了自己的天时地利，再巩固了人和之后，能否让M层，在我们的努力下升空，成功与否的关键就要看我们运营团队的运营管理实力和韧性了，在这点上，在邓总一直倡导授“渔”而非“鱼”的理念下，我们高度关注团队的建设。
A）在团队建设中，以建立“共同愿景”为第一要务，只有人心聚在一起为组织目标努力才能取得成功，在这点M层运营团队是幸运的，邓总为M层的发展描绘了清晰的发展脉络，系统的理论，过往成功的经验非常迅速地取得了所有的成员的信任，许多人跟我一样非常支持这样的目标，也常常对其他人员强调这个“共同愿景”。我们是引商，筑巢引凤，把我的概念、规划做好了，商家看到了这些东西，知道我们的营销、推广做的好，知道这里面的价值，自然而然会找到我们。
招商如果抱着推销商铺的想法，那么很难取得客户认同，很难实现目标，因为你没有抓住你工作的本质，物业经营的本质、核心是打造商业机会，并把它推向市场，从而实现很高的收益回报，对于投资者和发展商，应该从出租商铺到转化为出租商机，商铺是有价的，商机是无价的，租一个商铺大家会很犹豫，但是一个商机，则是趋之若骛、争着抢着买的机会。在邓总的安排下，我们M层团队实现了从售卖产品到卖文化，最终卖价值的转变。以提供商业机会给经营者，让他在我们的平台上获得他们应该有的价值和附加值的观念转变下，M层的经营步上了更高的台阶。
B）M层全体的员工都是一个大的团队，在这个团队中，本人着力构建成员之间持续地不断从外界从自身吸取知识的气氛，这也与本人MPA学习的经历有关，现代社会，人要参与社会的竞争，就要终身学习。不断进行培训，是成年人学习和接受新事物的有效方式，而且会受益不浅。在这种想法支持下，本人身体力行、言传身教，实际上一个人成功与否，不取决于你的能力高低，取决与你与什么人一起工作，所有工作伙伴都是能力都高，而且大家都朝着一个方向步伐划一地前进，就能所向披靡，攻无不克。只有大家都进步了，你会发现自己轻松了，也可以有更多的时间考虑更重要的问题，规划公司的下一步发展计划。
C）在日常巡场、与客户交流过程中，我经常进行总结，并及时告诉下属或与同事交流，在这项工作需要哪些常识和知识。一些是关于泛经济、泛管理的，如国民经济走向、国家宏观政策、物业经营管理、楼层定位、人流动线、核心竞争力等；另一些是业态专业领域的，比如快餐租金水平、盈利能力、管理取项、定位、快餐对其他业界的配合程度、可能带动的效益等。把这类常识和知识进行概括，想清楚你自己是怎样应付此类情况的，然后分别告诉承担这些工作的人员。在邓总的带领、本人的坚持下，M层运营拥有了一套比较完整的工作职责和工作流程了，大家都轻松一点，可以思考怎么为M层打造更多利润增长点。
三、工作计划(略)
