爱华网主持人：攀岩
特邀嘉宾： 陕西荣盛昌太白酒品牌营运有限公司总经理 杜平
远景（中国）营销管理咨询公司董事长 司圣国
陕西红西凤运营管理机构总经理 聂根奇
河北承德乾隆醉酒业有限公司总经理助理 王宏
焦点锁定
有人说创新就是率先模仿。“一企多制”这听起来多少有些匪夷所思的话题当下却被业界很多人关注，也被不少谋求突破的白酒企业率先尝试。说“一企多制”难免要说到企业的性质、所有制关系、归谁所有等“大问题”。但利益是永恒的。因为有共同的利益，所以尽管多少有些匪夷所思，再加上外行业本已早就运用，因此在白酒行业应运而生便无甚惊奇。深入进去，被敢于创新的酒类企业实施的“一企多制”是怎样的？企业为何要实施“一企多制”？如何实施“一企多制”都成为了我们急需解开的问题。
何谓“一企多制”
主持人：本次探讨的话题可以说很新锐，乍一听起来，“一企多制”给人的感觉很怪。好像完全跟市场经济、跟酒类行业没有多少关系。然而就是这样一种看似无关的制度现在却被一部分谋求突破的酒类企业积极实施着，诸如陕西西凤、安徽古井、衡水老白干、陕西太白酒业等。在进行深入讨论之前，先让我们了解一下当前部分白酒企业实施的“一企多制”是什么样的。杜总，您曾作为白云边的销售负责人，现在又作为陕西太白酒业品牌营运公司的总经理，您先来给我们介绍一下太白酒业的“一企多制”。
杜平：好的。按照你的说法，现在陕西太白酒业的“一企多制”主要分为“资本层面”和“品牌层面”两大部分。从资本层面来说，有太白酒业控股的子公司，有太白酒业参股、经销商控股的公司，也有太白酒业厂方和经销商商家共同持有均股的公司，还有个别经销商直接持有太白酒业公司的股份，比如我们这个荣盛昌公司就是太白酒业控股的。从品牌层面来说，包含有“买断代理、代理权买断、买断经销区域的、厂商联合开发”等多种形式。总之，所谓“一企多制”实际上更多是从厂商融合、资源积聚、优势互补、共同发展等方面对企业营销和运营机制做出的灵活安排。正如你一开始也讲了，这种模式并非太白首创，西凤aihuau.com的15年陈酿酒公司的前身好猫酒业还有后来成立的红西凤运营管理机构都属于这种模式。只不过，陕西太白在这方面运作的比较深入而已。
主持人：司老师，您对此了解的情况如何？在酒行业中，徽酒是最具创新型的酒业版块，咱们安徽酒在这方面有尝试吗？
司圣国：实际上，我个人观点，这个“一企多制”并不新鲜，也确实不是白酒行业首创，在外行业，“一企多制”做得最好的要数格力空调了。在白酒行业，“一企多制”不算创新，也不算守旧。就我了解到的，安徽酒类企业中，除了古井在实施此种模式外，其他几个大型的企业诸如口子窖、高炉家、皖酒都没有。
何以实施“一企多制”
主持人：搞清了白酒行业“一企多制”的“模样”后，让我们再来探讨比较关键的一个问题，那就是这些企业为什么要实施这种模式？他们想达到的目的是什么？还是请杜总先来谈。
杜平：实际上就我对这个问题的理解和对太白张吉焕董事长以及太白的理解，实施“一企多制”，太白就是想让那些网络全、经销能力强、忠诚度高的长期以来为太白酒业发展做出重大贡献的优秀经销商紧紧团结在陕西太白的麾下，真正形成一个利益联合体，共同扶持，共同发展，增加抗风险的能力。就其他实施企业而言，也无非是深化厂商合作关系，密切厂商合作，强化对经销商的掌控能力和增强其忠诚度。
主持人：司老师作为酒类行业直分销模式的创立和倡导者，对此问题也一定有自己的深刻见解吧？
司圣国：从本意来讲，实施“一企多制”是酒类生产企业和经销商相互整合资源的一种取巧办法。由于在资本层面进行了深度融合和介入，所以厂商紧紧绑在了一起。而且按照成立新公司的约定，厂商按照各自投入和责任承担，利益也能得到均衡，不会再有谁主动、谁被动的问题。特别是在二、三类酒类企业中，实施“一企多制”，可以充分利用经销商的资金、网络资源，迅速将产品铺开，把品牌做大。另外，实施“一企多制”也能在一定程度上提高企业的决策效率，根据市场变化，灵活应变。
主持人：王总，我听说咱们板城烧也正在考虑此事，您有何高见？
王宏：是的，我们也正在考虑这样的运作模式。对“一企多制”我们的一个总体感觉是对企业的发展和厂商关系的密切和维护比较有效。它有利于稳定核心经销商队伍，运作良好的话，可以很快促进双方利益的获得和发展的总体提升。尤其是对于那些实力相对较弱和因为快速扩张而导致资金和资源短缺的企业来说有明显的积极作用。
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“一企多制”能否普遍推广
主持人：其实说实施“一企多制”的好处也就是在说企业实施“一企多制”的原因，既然实施“一企多制”有诸多好处，而且从前期部分尝试和实践企业来看也有积极作用，那么，作为一种在企业营销机制方面调动和整合资源的有效办法，很自然地我们就会提出下一个问题，即“一企多制”能否在酒类行业普遍推广？
杜平：我个人认为，这种办法不一定对每一个企业都适合，本身这个制度就是在发展中形成的，而且就白酒行业而言，现在仅仅是在尝试和试验阶段，对于我们太白也是如此。它还需要在实践中丰富和成型。另外，实施此种制度对企业整体机制、企业文化、领导者风格都有很大依赖。
主持人：作为陕西酒水圈儿的名人和红西凤品牌运营机构总经理，请聂总发表观点。
聂根奇：其实，“一企多制”也仍然是属于策略和运作部分的，既然是策略和运作就必须要符合于战略。一个生产型企业随着发展逐渐向生产经营综合型企业过渡，必须要有清晰的战略构想和品牌构想，而所有的运作也必须围绕战略来进行，来运营。判断一种制度或一个办法能不能在企业实行，关键取决于企业自身情况。如果符合，就可以实行。否则，不予实行。例如衡水老白干，公司自有经销就做得非常好。而前面说到的格力，企业的远程控制能力比较强，可能就适合于“一企多制”。
主持人：王总，对“一企多制”咱们板城烧考虑好了吗？会实施吗？
王宏：实施“一企多制”有三个关键问题：一是经销商选择很重要，必须要选择那些与企业理念高度一致、着眼于长远发展的经销商；二是采取什么样的模式很重要，究竟是合资、合股，还是其他的，需要慎重对待；三是在融合中，界定双方责、权、利也非常关键。我们不能光看到深度融合的积极因素，还应该看到负面作用。能不能实施最终要看企业实际情况，尤其是经销商能不能与企业自身经营理念达到高度一致和界定好责、权、利。我们现在还没找到理想的方式。
主持人：请司总给我们做压轴儿发言。
司圣国：正如前面各位所言，实施“一企多制”需要企业背后有一套规范的合作机制和管理约束。做是可以做，关键是如何规范，如何上升到公司法人治理结构高度。而且，虽然叫“一企多制”，但现实操作中仍然要避免过多的“制度”。“多制”的反面就是“乱制”，会给企业带来混乱和造成很大的管理难度。从实际实践来看，目前是失败的概率高于成功的概率。总结经验和教训，具体推行和实施中必须注意以下三个问题：一是有一个清晰的利益机制和责任机制，建立产权关系；二是双方合作理念的深度沟通和高度一致，出现矛盾后如何化解；三是确定好可行的合作模式，明确以谁为主导。
运用总结
对于酒类运作而言，“一企多制”既是舶来品，又是白酒企业在竞争和发展中自然成形的探索模式和实践制度，有着“积聚资源、共担风险、稳定渠道、一起做大”的积极作用，同时也是对难以调和和维护的厂商关系的一个提升。但由于此种运作模式对于企业的管理要求和机制环境依赖比较高，虽然现在部分酒类企业在积极尝试，但能否推广，尤其是能否引入到自身企业中，需要认真探讨，慎重对待。可行的做法是总结尝试企业的成功经验和失败教训，对照自身情况，适时而行。
