爱华网面对竞争日益激烈的市场环境，各行各业经销商们都在寻求突围之道，调味品行业也不例外。于是公司化正成为各行各业成长中的经销商转型的热门之选。但转型后成效如何呢？从目前市场的发展状况看，似乎并非想象的那么顺利。
在转型之前，经销商老板们每天都在面临各种方式的竞争，例如和同行竞争下游客户、与厂家进行控制与反控制的竞争等。但转型后，这些做大了的经销商老板们又在面临一个新的问题，就是内部管理问题。
随着商业环境的变化，日趋激烈的市场竞争带来的冲击，对于多数的经销商是个很大的挑战。为了解决管理问题，我们的经销商朋友也在变着法的思考寻求了很多的解决办法。以标准化、规范化、系统化的方式管理企业是现代化企业管理制度的重要基石，对于刚刚转型的经销商企业，重要性更甚乎。于是，经销商企业老板们也是大手笔作业，专门请了具有很多年的营销管理经验的职业经理人，专门针对经销商这“三五个人、七八条枪”规模的小型公司，设计一套完善的管理制度且还制定了一个经销商公司化运营手册，包括了仓储运输、财务、内勤、业务操作等制度，细化了员工的管理制度如请销假制度以及各人员的工作职责等，同时制定了企业理念、经营宗旨、企业发展愿景……厚厚的几十页，经销商老板们也将其郑重其事地安排下去，以实现引导和执行。
但是，为什么还是有很多的问题呢？
事实上，现在中国的许多经销商老板们还处于四不知状态（不知自己赚了多少钱、不知自己库里有多少货、不知自己有多少客户、不知自己的钱是怎么赚来的），既是老板也是“老搬”（什么事都干）。
随着微利时代的到来和经销商生意规模的扩大，“向管理要效益”就不能单单是生产企业的口号和行动了，经销商企业也必须从观念和管理上寻求突破和变革。
今天，笔者就将重点揭示一下转型期的经销商老板们在观念和管理上存在的问题和强调应该执行到位的问题。
一、 转型期经销商存在管理制度不完善
由于一些经销商转型过快，从“老板、司机、搬运工、业务员”四位一体一跃而转型为领导者、管理者，急速转型下，就难免漏洞百出，比如，各种规章制度虽有建立，但却不完善，甚至由于制定时缺乏与员工沟通而导致没有可操作性，或者是“拿来主义”，或者惧怕企业规范化、制度化，管理太严，员工流失等等，从而让aihuau.com管理制度仅仅是成了“摆设”，没有真正地去实施，从而形成“管理真空”，尤其是对较为信任的个人形成“管理真空”。案例中的经销商，其实就是因为企业发展快，而管理却没有及时跟上，一直管理存在破绽，而让业务员钻了空子。因此，经销商要不断地反省：企业大了，制度是否是随着企业发展而日渐完善？有没有超前而不适的管理制度？这些管理制度业务员是否理解，是否在不折不扣地执行？有漏洞的管理制度是否及时得到了修补？
二、 经销商企业缺乏持续存在的理念依据
我们常会听见有人就其工作或者职业发展询问我们的看法，比如“下一步该怎么走？”这个时候，我们常常反问：“你给自己定的方向是什么？”然而，很多人并不能给出一个明确的回答。
据权威调查显示，六成以上的调味品经销商老板们对自己企业未来发展缺少明确规划，下一步的方向不甚清晰，特别是经销商企业未来持续存在没有理念依据。
众多的经销商，特别是调味品经销商的转型都是由于生意的发展而促使的，发展至今，这些企业已经具备了相当的规模，而且，他们的“发展”不但从未停止过，而且在市场经济化的今天更是以迅猛的速度在发展着。
市场经济化，在为调味品经销商提供转型等更多机会的同时，也对我们的调味品经销商老板们提出了更高的要求，文化、人才、资金、竞争、政策等等。根据目前的市场调查情况看，这些要求，从根本上反映了调味品经销商老板们在理念与文化上的缺失。
三、 经销商企业高层与中、基层之间沟通存在障碍：缺少共识，令执行力不足
创业初期，团队成员多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同学、校友等来共同创业，大多有相似的理念和观点，基于共同的“梦想”而结合。随着企业的壮大，企业高层与中、基层之间反而越来越难以理解，这也是中国企业在成长发展过程中所面临的问题。
作为公司管理者，因为所站的角度不同，而且事务繁忙、思维也非常快，往往忽略处于执行位置的普通员工他们处境所站的位置角度，因而常有抱怨，认为对员工说话好象是对“牛”说话。而员工却常常觉得高层与自己沟通，不了解、不相信自己而往往亲力亲为，对其所说的话不能理解，无异于当其为“牛”语。
而事实上，企业无论是进行局部变革还是全面再造，都将带来员工的利益调整以及再分配。对于上层领导而言，他可以充分认识到变革的重要性和价值，然而对于中、基层的员工却并非如此。
这些价值认可度的问题实际就是目前普遍存在的管理沟通问题。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”
因而，不管企业规模有多大，老板一定要和一批中层管理者做正常的沟通，要从过去的非正式沟通转向正式的沟通，也包括一些非正式的沟通，以增加双方之间的理解和交流。因为随着企业的发展、知识员工的增多，中层都有这种沟通的需求。
总之，经销商要壮大发展，就得学会团队协作，而不是依靠老板个人或者夫妻两个人大眼瞪小眼。要使企业运转良好，若干不同职责必须要有人担当——不是各自单干，而是相互协作。作为一个企业的管理者，其中很重要的一个任务就是建立一个齐心协力的团队。这就要求必须做好如下工作：分派角色、授权成员、培养技能、透明奖励等。
四、 经销商企业制度与文化“两张皮”，行为与文化严重背离
现在很多经销商企业的企业文化纲领、核心价值观等写得很漂亮，乍看上去让专门从事企业文化咨询的人都望而却步了。但是当真正去了解的时候却发现，公司制度、员工的行为等多个方面与这些纲领大相径庭。
五、 经销商企业的家庭式高层“面和”而利益“不合”
现在很多的经销商转型企业都还延续之前的夫妻经营方式，员工基本通过亲戚朋友介绍的方式组建起来的，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬局面。如果发现是亲戚的他不胜任，但是由于是亲戚的连带关系，是自己的亲戚朋友介绍过来的，于是，我们的经销商老板们就让其滥竽充数，听之任之，这样的结果，很有可能会影响其他积极性较高的亲戚成员。总之，安抚了这边的亲戚，得罪了那边的亲戚。
于是，这些都是“皇亲国戚”的员工为了自己的地位，就开始拉拢各自的关系，甚至于很多的决策也是由于没有集思广益（包括夫妻两人没有商量），致使夫唱妇不随、管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动（为争取表现），致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。
六、 经销商企业常常高薪不留人
笔者有一个朋友，在贸易公司上班，他的收入并不高，但他却一待就是十年。他的家人全部都在郊区，为了每天能回家，五年前就买了一辆车，每天上下班有三个小时在路上，他不愿意离开那家公司，是因为不论他何时到达，总是有空余的车位。他竟然为了一个车位，放弃其他更好的就业机会。这个例子很简单地体现了人对一份工作计较的不仅仅是报酬，很多时候很多人在处理问题的时候总是饱含感情的，这是个很微妙的事情，因为这个车位让我的朋友享受了善待的感觉，所以只是为了这种感觉，他选择了留下。
那么，我们就能很好的解答 “为什么经销商企业常常高薪不留人”这个问题了。
其实，对于经销商来讲，能够吸收到优秀的业务人才并不容易，因为优秀人才择业的首要选择是产供销一体的企业，而培养一个人才也不容易，因为一般经销商并不能给业务人员提供规范系统的培训。不过他们手下的精英却往往掌握着销售通路，具备很强的实战操作经验和能力，同经销商的上游厂家和下限客户又保持着不错的客情，他们一旦流失就会给经销商的经营带来被动，甚至出现下线客户的大量流失。
结语：以上分析点都一一揭露了作为经销商转型企业在一定的资源和能力上存在的不足。但是，每个企业就如人一样都有自己的优点和缺点，既然这些是目前的缺点，也是目前我们无法立刻去改良的缺点。那么，请经销商老板们发挥自己的优点，经销商企业的优点很多，如对人才的重用、更好的福利制度等等，打动员工的心，为员工提供一个让他们舍不得离开我们的环境。
