鲁冠球VS黄光裕:财富路上的新龟兔赛跑



系列专题:黄光裕事件

    出场人物:鲁冠球 黄光裕 

    关键字:非公有经济

    商业影响力:创业管理商业模式产业机会                                                

    四十不惑。

  明年春夏之交,国美电器董事局主席黄光裕和万向集团董事局主席鲁冠球,都将庆祝四十岁生日。不过,后者庆祝的是自己企业的“四十大寿”:1969年,黄光裕在广东汕头铜孟镇呱呱落地时,鲁冠球已开始了万向在浙江萧山宁围乡的创业之路。

  四十年弹指一挥间,城头却已数度变换大王旗。当2008年胡润百富榜榜首再次出现黄光裕的名字时,有人问这位三次当选中国首富的年轻富豪“腻了没有”,黄不作答,一笑了之。

  显然,此时的黄光裕早没了前两次当选首富的兴奋与紧张,甚至有了些许焦虑与担忧:9月以来国美电器股价大幅下跌50%。

  有“企业常青树”之称的鲁冠球却在金秋之季超脱了这些凡尘俗事。10月14日,《人民日报》上发表了他的署名文章:《由多伊尔过江想到的》,充满激情地回忆了过去改革岁月中的一些峥嵘往事。     

              

鲁冠球VS黄光裕:财富路上的新龟兔赛跑

 

张小平 

1生而不“平等”:一个稳健,一个冒险

  鲁冠球和黄光裕的出身极其相似,都出生在南方偏僻贫寒的小村庄里,也都为生活所迫在少年时期便中断学业另谋生路。

  鲁冠球的父亲在上海一家医药工厂工作,工资收入微薄,鲁母则是一位普通的农村妇女。相较而言,黄光裕的家世更为“显赫”。资料称,黄光裕母亲的祖上曾在泰国做过很大的生意。黄母曾骄傲地对别人说:“我们老祖先以前在泰国的名气,也跟我们孩子现在在北京的名气一样大,在泰国谁要挂我们家的招牌,他的生意就会火起来。”那份祖上曾经的富有和荣光,对他们幼小的心灵产生了深刻的影响,也将野心从小就深植于他们的心间。

  鲁冠球和黄光裕都是在十五六岁时开始了自己的人生抉择。这是两人人生道路上最初的分歧点。影响这种选择的,除了上述血缘因素外,更多的还是地缘因素和当时所处的不同社会环境。

  鲁冠球在初中毕业后的第一要义是解决生存问题。经人介绍,鲁冠球成为萧山县铁业社一位打铁的小学徒。在“文化大革命”的年代,一切民间商业活动及城乡人口流动均被无情地限制,做一个小手工业者几乎是鲁冠球除务农外唯一的选择。而3年学徒生活,使鲁冠球对机械、农具非常熟悉,也使他对机械设备产生了一种特殊的情感。这是他一辈子人生和事业发展的基石。当条件成熟时,他将以此为原点慢慢向外扩展。无论走得多远,他的根基始终在这里。

  黄光裕出生的汕头,从1861年开埠以来便成为近代中国最早对外开放的港口城市之一。连恩格斯都曾在《俄国在远东的成功》一文中指出,汕头是中国唯一具有一点商业意义的口岸。这里自古便有“下南洋”的风气,一代又一代潮汕人前赴后继地出海谋生经商,使这里后来成为中国最著名的侨乡之一,出了很多巨贾名商。

  而在黄光裕的成长岁月中,他适逢其时地碰上了中国社会一次翻天覆地的大变化——“文革”结束、改革开放浪潮风云初起。浙江南部的温州、广东潮汕地区及珠江三角洲一带,民间的小五金、小化工、小塑料、小加工等像野草一般满世界疯长。而到了1980年,全国人大又批准在深圳、珠海、汕头3市设置经济特区,这片土地开始持续升温。

  从小把野心如弹药一样封存在心里的黄光裕,还未来得及长大就被抛到了时代的滚滚热浪中。“饿死不打工”的潮汕人,碰上了这么激荡的大时代,自然不会选择像鲁冠球一样安心去做一个小铁匠。1985年,16岁的黄光裕连初中都没读完,便跟着19岁的大哥黄俊钦,怀揣着家里千方百计筹措来的4000元钱开始出来闯天下。在“投机倒把”和走私盛行的潮汕地区,他们也随大流选择了闯入风险与收益并存的流通业,把自己遥远而未知的命运从南方投放到同样遥远而未知的北方。有意思的是,黄家后来也曾办过生产扩音器之类的小厂,但后来因为兄弟俩对制造业不感兴趣而放弃,终又回归到更动荡和具挑战性的流通业领域。

  鲁冠球是在一个地方先站稳一只脚,然后才小心翼翼地迈出另外一只脚;而黄光裕则是看准一个机会,便两脚并拢一起使力跳了过去。鲁冠球是稳健中带有冒险;黄光裕是冒险中又蕴含机智。这是血缘、地缘和社会环境共同影响下形成的个人性格,同时也慢慢凝聚成他们以后所创办企业的企业性格。

2创业初体验:同样失败,基因有别

  鲁冠球的创业基于成熟的经验与考量。当时宁围乡的农民要走上七八里路到集镇上磨米面,很不方便。鲁冠球想,如果在本村办一个米面加工厂,一定很受大家欢迎,而且可赚些钱。亲友们得知鲁冠球的这一想法后,都很支持,纷纷回家翻箱倒柜,勒紧裤腰带凑了3000元,买了一台磨面机、一台碾米机,办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。

  黄光裕的第一次正式创业地选在了北京。一次偶然的机会,他问大哥黄俊钦:“还有哪一个城市比内蒙古的呼和浩特更大、更繁华?”黄俊钦想想,回答道:“太原、上海,还有北京。”黄光裕拿地图一查,发现北京果然很大,于是他带着几百元钱独自一人毫不犹豫地跑了过去。

  两人的最初创业体验都遭遇了灭顶之灾。在鲁冠球办米面加工厂的年代,是禁止私人经营的,他的加工厂被迫关闭,这让他倾家荡产;而来到北京的黄光裕决定孤注一掷,把自己在内蒙古和刚来北京最初几个月做生意赚的10余万元钱全部拿出来,从广东订了一批服装,没想到全砸在手里。

  1969年,蛰伏多年的鲁冠球终于等到了机会,受到宁围公社领导邀请接管了宁围公社农机修配厂,开始第二次创业。他依靠作坊式生产,拾遗补缺,生产犁刀、万向节等五花八门的产品,这种“多角经营”,为他完成了最初的原始积累。

  黄光裕则找了位于北京珠市口的一家叫“国美”的国营服装店代销他的服装。后来,他怂恿大哥来到北京,用东借西贷的3万多元钱把这个店面盘了下来。刚开张时,店里一边卖服装一边卖电器。直到全部转成电器店,那批服装还没卖完。

  对比两人的第一次失败,会发现鲁冠球的眼光是对的,谨慎地选择了合适的产品和对路的顾客,但错误的年代和肃杀的大环境摧毁了这一切;黄光裕正好相反,在一个正确的年代和大好的环境中,冒失地选择了错误的产品和市场。幸运的是,鲁冠球坚持到了曙光重现,而黄光裕也能及时地制止并扭转了自己的错误。

  此后,饱受倾家荡产之苦的鲁冠球,会谨慎地把自己的冒险立足于稳健和可控之上;而黄光裕经过此次柳暗花明,开始习惯和喜欢在危机中寻找转机、在冒险中攫取大胜。

3冲出包围圈:逼出来的创新“大师”

  雨过天晴。创业危机后的万向与国美迎来了飞速发展的阶段。面对计划经济的桎梏和国有企业的封锁垄断,他们只有出奇制胜、冒险一搏,才有可能冲破禁区、赢得一席生存之地。

  他们都有不少营销技术方面的创新。比如鲁冠球用摆地摊和降价手段抢占了国企的市场。当听说全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开时,鲁冠球马上租了两辆汽车满载“钱潮牌”万向节产品直奔而去。因为乡镇企业的身份,他们连大门都进不去。鲁冠球索性在会场外摆起了地摊,并且主动把产品降价20%,结果买家蜂拥而至,一天时间就收获了210 万元的订单。

  而年轻的黄光裕更是花招迭出:最早在报纸上打中缝广告,创造了脱离中间商的直供模式,率先在全国推行电器连锁经销,率先提出了免费送货、厂商联保等服务措施……

  两人也有思想观念方面的创新手法。在经济困难、敝帚自珍的年代,鲁冠球却心血来潮搞了一次代价昂贵的商业行为艺术,将价值43万元的不符合标准的万向节直接送到了废品收购站。此举惊呆了工人、震撼了同行、也给消费者们留下了其在产品质量上“洁身自好”的深刻印象;而上个世纪八九十年代的商业领域,正是国营企业独霸天下的时候,电器市场正处于供不应求的大好形势之中,国营商业企业一直躺在暴利的云巅逍遥自在,黄光裕却以薄利多销为利器,蚀空了国营商业企业的根基,让它们中的大多数如空中楼阁般轰然倒塌。

  在管理创新方面,鲁冠球独树一帜。从压抑的年代成长起来的鲁冠球,深知调动人的积极性的重要性,把职工利益和工厂效益紧密地结合在一起。他独创了一种叫“两袋投入”的激励办法,也就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”,不断提高职工的科学文化素质,并在厂内建立了一套激励型的结构工资制,实行按劳分配(基本工资和补贴)、按效分配(奖金)、按资分配(投资分红)三者结合。为了充分发挥人才的作用,他冒出了企业要造就一大批企业家的想法,在厂内划分小核算单位,对各车间、分厂实行独立核算,建立厂内银行,把市场机制引入到厂内,把厂内原来的领用制一律改为买卖制。这些举措自然大大增强了企业职工的积极性和凝聚力。

  随着改革的推进,鲁冠球慢慢为体制所接纳,并成为体制内的“大红人”。作为从集体经济土壤中成长起来的鲁冠球,他一直深得头上这顶“红帽子”的庇护,因为企业的效益大幅提升,他被视为中国改革的典型人物被大肆宣扬,甚至在上世纪90年代初一度走上了美国《时代周刊》的封面。而鲁冠球良好的社会形象,为万向以后多年的顺利发展起到了保驾护航的作用。

  同时,他并未像其他一些戴过“红帽子”的民营企业家一样急功近利、急不可耐,以至于在急于“脱帽”时不慎感染“风寒”从而危及企业生命。他一直在坚定、隐蔽、耐心地做着企业产权改革的工作。这样,既不影响企业的迅速发展,又让企业一直在自己的牢牢控制之中。

  而黄光裕等私营企业主一直被另眼相待。如野草般疯长的私营经济,甚至曾让人产生会让社会主义中国“变色”的担忧,此种担忧最终导致了在上个世纪八十年代末中国经济出现了“倒春寒”现象。在这股“倒春寒”中,年广久以贪污、挪用公款罪被捕入狱;李书福、王廷江、蒋锡培等被“吓坏”的私营企业家纷纷把自己的企业送给当地政府,以求退财消灾;刚刚创立两年的国美电器也遭遇了严重的危机,门店在清查中被关,黄光裕被逼得东躲西藏;而在民间经济发达的广东、福建等省,甚至出现了大量企业家携款外逃的高潮。

4成功后的岔路口:多元化大考

  在上世纪90年代,鲁冠球的万向公司已经在行业内做到了老大的位置,占据了全国约60%的市场,他面临着两种选择:纵深挖掘和横向拓展。

  农业是他横向拓展的主要行业之一。但从业农业,在最初他更多地像在从事一项慈善事业,曾多次投巨额“反哺”种植业、养殖业,虽然屡遭惨败却始终不改心中的“农业情结”。他继续砸下巨资收购了浙江省远洋渔业集团公司,组建了先进的远洋渔业船队,带领近海几千渔民奔赴印度洋、太平洋、大西洋,开辟远洋捕捞基地。目前,万向集团累计投资农业产业超过20亿元人民币,涉农员工9000多人,直接带动40多万农民就业,受益农民近 300万人。

  而在占领全国大部分市场的情况下,继续纵深挖掘必然需要向国际市场进军。很多中国土生土长的企业家视为畏途的国际化征途,对鲁冠球来说却是顺其自然、水到渠成。

  1984年3月,一名叫多伊尔的美国客商指名要考察万向节厂。而当时乡镇企业产品进不了国家计划,鲁冠球正苦于没有外销门路。这真是送上门来的“馅饼”。有意思的是,萧山位于钱塘江南岸,与老杭州城隔江相望,那时钱塘江边立着“外国人止步”的牌子。鲁冠球很为难,不知道如何让多伊尔渡过钱塘江。当时的杭州市委书记当即拍板:让外国人过江,手续由市委来办,并且当天办好。

  第二天,多伊尔先生就西装革履地过了钱塘江。经过细心考察、耐心谈判,多伊尔留下了3万套万向节订单。之后,万向的产品源源不断通过多伊尔的舍勒公司销往国外,产品进入通用、福特、克莱斯勒等国际一流整车厂配套。到了2000年4月,这家成立于1923年的公司正式被鲁冠球收购。鲁冠球还先后收购了ROCKFORD、UAI、AI等多家国际优秀同行,并与万向的制造资源对接,形成成本、价格、品牌、市场等新优势,成为目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业。鲁冠球从全国第一向世界第一大步迈进。

  与鲁冠球的一路凯歌相比,黄光裕却一度对自己从事的家电连锁零售业表现了意兴阑珊。1993年,黄俊钦与黄光裕两兄弟分家后,大哥开始收缩战线,全力投入到当时兴起的房地产行业中去了。黄光裕也紧跟其后,把国美电器全权委托给了二妹夫张裕民打理。而此段时间,两兄弟在房地产行业的一些犯规运作,让他们在十几年后的2006年底遭遇了重大危机。

5资本加速器:野心与想像力的实现

  随着国美电器的蒸蒸日上,黄光裕看到了无限商机和前景,于是在2002年10月26日重新执掌国美,又取代张裕民亲自担任国美电器总经理。

  在操作房地产项目的同时,黄光裕也在做着一件大事:就是国美电器上市。2002 年3月,黄光裕终于得到一个良机,成为了“京自动化”控股股东,随后更名为“中国鹏润”。正是从这个时间开始,黄光裕打通了电器零售与房地产截然不同的两个行业的任督二脉,让它们成为互相交通、互相支持的有机体。也正是在此时,黄光裕最重要的商业思想“商者无域、相融共生”开始成熟定型。

  在资本市场这个平台上,黄光裕的野心与想象力得到了充分发挥和展现。他在2005年“夸下海口”,要在三年后让销售额飙升到1000亿元。当时大多数人认为他在痴人说梦。但他突发奇招,收购了行业内第四大巨头永乐,成功实现了当初的目标。通过开动收购战车,他短短几年时间内陆续收购了全国性或地域性的行业公司,成为当之无愧的行业霸主。

  两年前,在找到陈晓这员统帅后,黄光裕又从国美的前台退居幕后,开始集中精力对收购的中关村进行重组,企图把自己的地产资源装入这个壳资源,从而打造出房地产行业的上市公司资本运作平台。黄光裕的类金融模式日益凸显。德隆枭雄唐万新未遂的梦想,也许几年后在黄光裕身上有了实现的可能。当然,风险也深潜其中。近期世界性的金融危机及国内房地产业的不景气,让这种风险成倍放大。国美电器近段股价大跌,其中因素之一,便是有投资者认为,他在套现国美电器股票,为自己的房地产“输血”。

  鲁冠球在资本市场其实比黄光裕走得更早、更远。1994年1月10日,鲁冠球和他的万向集团迈出了其资本市场的第一步,万向钱潮正式在深交所挂牌上市。此后,万向又陆续成为承德露露的第一大股东以及华冠科技(后更名为万向德农)的第一大股东。此外,万向集团还相继参股中色股份、航民股份、兔宝宝等上市公司。至此,“万向系”的版图不断扩张。而随着鲁冠球在2007年取得S*ST兰宝的实际控制权,鲁冠球控制的上市公司已经达到四家,名正言顺地成为国内资本市场控制榜第一家。

  近几年,万向还以股权换市场、设备换市场、让利换市场、无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧,先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司,步步融入国际市场。万向系的投资涉及到金融、新能源、资源等数十个行业。

  面对记者、面对众多在资本市场中呛水乃至翻船的民营企业,鲁冠球并不认为这是发展路径选择上的错误。他认为:“走产融结合的道路,是企业发展到一定阶段后的必然选择。”鲁冠球表示,一个企业如果只搞实业,不和金融结合,风险会随着企业规模的扩大而增加。因为上大项目,就一定要有金融支持。而金融风险要靠实业来抵御。

  鲁冠球对此进行了形象的比喻:“好的东西要吃,但刚开始的时候最好少吃一点,要不然就可能不消化。资本运作就像喝酒,适量地喝肯定有益健康,但超过自己身体的承受能力,就会喝醉,就要出事。归根到底,这还是一个度的问题。涉足资本市场,一定要想好,我如果失败了,能不能承受得起损失。否则,就别参与。麻雀都知道留足三日粮呢!”

  鲁冠球显然认为自己的资本运作是立足于实业的实力之上,是那只留足了三日粮的麻雀。每当和别人说到类似话题,他会兴奋地摇晃着大拇指大声地说:“要有实力!”

6未来有多远?产业机会的想象空间

  在传统的万向节制造领域,鲁冠球可以说做到了极致,早在十几年之前他便开始寻找其他的产业机会。

  鲁冠球看中的是一个庞大而超前的行业——电动汽车。万向集团的产业近30年来一直以汽车零部件为主业,“造车”理所当然地成为鲁冠球的另一大梦想。早在1999年,万向便悄然启动了这个项目,而2005年改组的万向电动汽车有限公司,是万向集团的全资子公司。9年来,万向集团至少投入了3亿元。而万向电动汽车产业化基地建设项目的总投资计划是8亿元。鲁冠球在几年前豪情满怀地宣布:“我这一代造不了汽车,我儿子也要造。”

  相比传统的汽车,电动汽车拥有诸多优点:没有噪音,对环境没有污染。在全球石油价格节节攀升、能源日益紧张的今天,电动汽车利用的是一种可再生资源。这个行业符合全球“节能减排”的大趋势,具有无限前景。

  从目前看来,连锁零售将是黄光裕最具基础和远景的产业选择。在闪击永乐、偷袭大中、强取三联商社后,黄光裕更是坚定了做“中国的沃尔玛”的梦想。

  当然,国美与沃尔玛相差整整25倍,有很大的一段距离。

  黄光裕的机会在哪里?一个是开发和深耕二三级甚至四级市场;一个是继续开动并购战车,收购其他同行,以达到快速壮大的目的;一个是启动国际化战略,先进军东南亚国家,再强行登陆欧美等西方国家;还有一个可能,就是不排除与百思买等跨国零售巨头进行合作,从而达到双赢的目的。

  当然,家电连锁零售带来的巨大现金流,也为他进入另外的产业提供了无限良机。“胡润套现富豪榜”显示,黄光裕历年套现总额由去年的93亿元上升到今年的135亿元,成为手头现金最多的企业家。

  那么,对于鲁冠球和黄光裕而言,谁更有可能美梦成真?

  从产业的可持续性角度来分析,黄光裕可能更有胜算。因为他后面的发展,都是建筑在他已经熟悉的行业,这个行业既有厚实的基础,又有无限广阔的前景,是属于已知领域的无限延伸,他所富有的经验和人才储备都不用再重起炉灶。而鲁冠球的电动汽车,尚属于一片刚刚开发的新领域,充满了未知因素,也许会花上很多学费、走上很多弯路,才能踏上顺途。

  从资金运用角度来说,黄光裕也更显宽裕。虽然鲁冠球位列2007年中国内地资本控制榜第一家族,控制的资本总额达到194亿元,但若论现金的流量、灵活性和调配空间,都没有黄光裕来得便利;但是,从行业的远景来看,鲁冠球的选择也许更具想象空间。作为新兴行业,一旦你占领先机,成为行业标准制定者,拥有最核心的知识专利权,无疑是一屁股坐到了金山之上;另外,从风险控制能力来讲,鲁冠球似乎显得更为稳当。鲁冠球素有留足三日粮的谨慎,而黄光裕更具倾巢而出的胆量。如果某天,有人在富豪排行榜上大起又大落,肯定鲁冠球的可能性更小。

  在中国这片土地上,在鲁冠球和黄光裕手里,会催生“中国的通用”和“中国的沃尔玛”吗?

两代民营企业家的DNA

 

编者按

  世界上的事从来就是这样,有一开始因果规律就明显的,谓之种瓜得瓜,种豆得豆;也有无心插柳之作。中国民营经济的发展,二者皆有。

  在商业领域,30年来,演绎出了一幕非公有经济的鲇鱼闯入公有经济池塘的大戏,鲇鱼由小及大,由少及多,终于在后16年修成正果。民营企业aihuau.com替代个体工商户与国有企业、外资企业并列成为中国商业主角之一。从某种意义上说,始于1992年的民营企业的真正成长,让中国成为了世界最具创业精神的国家之一。这距离德鲁克《创新与企业家精神》的提出不过1年。

    如果以创业时间划分,第一代民营企业家大多在上世纪八十年中期以前创业,现在年龄大多在50岁以上,一些甚至过了花甲之年;而第二代民营企业家大多在此之后创业,现在的年龄在40岁至50岁之间。前者的代表有鲁冠球、吴仁宝、刘永好兄弟等;后者的代表有黄光裕、史玉柱、马云等人。

  两代民营企业家有很大的差异,主要表现在所选择的行业差异、思想观念的差异和企业家管理方法上的差异。

  第一代民营企业家大多聚集于制造行业。他们一般都有着低微的出身和学历,却有着丰富的人生阅历。这代人都经历过特殊的社会时期,受到传统思想与体制的双重束缚,经历了从计划经济到市场经济的艰难蜕变。

  他们是改革开放的最先受益者,同时也抓住了上世纪九十年代全球制造业向中国转移的机遇,立足于低成本制造优势,全面参与全球产业分工。他们为解决就业压力巨大的中国社会贡献了卓绝的贡献。但同时,由于处于产业末端,没有核心的竞争优势,加上自身管理基础和流程的薄弱、高级管理人才的极度短缺,这些民族制造企业很难参与到全球化竞争中去。而顺利实现全球化拓展的鲁冠球,是其中硕果仅存的佼佼者之一。

  第二代民营企业家大多从事的是服务流通和信息产业。他们一般受过比较良好的教育,有的甚至具有海外留学背景。他们较少受到计划经济的束缚,对先进的管理思想和经验接触更快、更全面。

  他们的商业模式大多从西方国家直接复制过来,并和中国广阔的市场发生了化学反应,表现出了强劲、快迅的发展态势。如黄光裕的国美曾向日本的连锁零售业取经,同时也模仿了沃尔玛、百思买等世界巨头的先进管理方法和经验。这种模仿和借鉴,同样体现于沈南鹏所创建的携程网和如家快捷酒店、江南春的分众传媒、马云的阿里巴巴等。

  第二代民营企业家没有长年累月的原始资金积累过程,很多人是通过私募融资、海外上市等途径实现企业的快速扩张,然后通过不断做大企业市值,以并购等手段对行业进行整合,从而达到并巩固行业领袖的地位。比如国美在上市后,接连收购了永乐、大中、三联商社等。

  因为市场方兴未艾,第二代民营企业家所处的市场还有爆炸性增长的可能性,这让他们在未来有进一步快速壮大的机会。他们更有可能跻身于世界级企业之林。

  由于从小深受共产主义教育,第一代民营企业家表现出了天下为公的思想和强烈的责任心,对个人的物质享受基本上无欲无求。比如华西村的掌舵人吴仁宝,不管外面如何风云变幻,他始终坚持他那一套“土办法”:在市场经济按劳分配基础上实现了劳动大众的共同富裕。华西村从当初的600多人和0.96平方公里面积的一穷二白的小农村,发展到今天的5万多名村民和职工、35平方公里面积、年销售额400多亿元的大华西村。共产主义的美好前景更多地只是留存在人们的憧憬中,而吴仁宝却让它在华西村这个小地方呈现出炫目的现实光彩。另外,横店集团的徐文荣,一直高举“社团经济”大旗,倡导“共创、共有、共富、共享”,对“企业办社会”的理念坚持不懈。

  第二代民营企业家更崇尚自我、更注重个人价值的体现。这种思想最直接的体现,就在于对企业股权的牢牢掌控。对社会慈善事业,他们会量力而行。他们更信奉商业规范、更尊崇股东利益。

 鲁冠球VS黄光裕:财富路上的新龟兔赛跑
  在企业管理上,第一代民营企业家更多相信“子承父业”,而对职业经理人大多嗤之以鼻、不愿轻易信任。他们普遍认为,中国目前尚未形成真正意义上的职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业无法相信没有血缘关系的人。两害相权取其轻,还是家人背叛的可能性比较小。于是,我们看到,鲁冠球选定的接班人是自己的儿子鲁伟鼎,吴仁宝选的接班人是自己儿子吴协恩、周海红选的接班人也是自己儿子周耀庭……

  他们相信不老的神话,在自己修筑的“神坛”上做起了“太上皇”。他们相信,只要自己还在,自己的“辖区”和“子民”就会持续享有公正与富足。

  第二代民营企业家对职业经理人趋之若鹜。他们更相信专业和规范的现代企业管理。比如黄光裕得到陈晓这员帅才后,便放心地退居国美幕后,专心进行他的资本运作去了,而早年家族企业氛围浓厚的国美,也随着几次大的管理层调整而逐渐淡化;马云更是挖来了原百安居中国区总裁卫哲,让这位具有世界五百强公司管理经验的跨国人才负责自己的B2B业务。

鲁冠球语录

“根据自己的实力来做事,有多大能力做多大事情。”

  纵观鲁冠球的访谈和演讲,用的频率最高的一个词就是“实力”。虽然他一口萧山话常常让外人听得云山雾罩,但他却讲得抑扬顿挫、底气十足,每到兴奋处,还会用一只手拍着对方的肩膀、俯身凑近,另一只手摇晃着大拇指高声地说:“要有实力!”

  在谈到一些领域出现“二次国有化”现象时,鲁冠球颇不以为然:“不要抱怨,我们自己干。如果我有本事他就会给我,不给我说明还是我实力不够。”

  在回答现有政策环境对万向的新能源汽车发展有没有制约时,鲁冠球答道:“关键是实力,不要去管政策,只要自己功到自然成。‘等、靠、要’都没有用,要靠自己。要凭实力讲话,凭实力做事。政治上、经济上都是这样的,其他都是虚假的、伪装的。” 

  “我们只有扎扎实实地干,一切都是干出来的。”

  鲁冠球一直被誉为企业的“常青树”,创业至今已经40多年却一直屹立不倒,许多和他同时代的企业家在喧嚣一时后都早已烟消云散。

  在总结自己的“长寿”秘诀时,鲁冠球说:“只要你尽心、尽责、尽力去做一件事情,当别人一周工作5天,而你365天都不休息,别人在过年初一,而你还在接着干,那么你一定能成功。怨天尤人没有出路,消极悲观走向死路。天上不会掉下馅饼,地上没有免费的午餐。”

  鲁冠球坚持企业发展要学会乌龟的稳健:“企业发展慢一点,少失误。一定要看到自己的不足,要有科学决策,做事不要超越自己的承受能力。”

黄光裕语录

“方向一旦明确,有三分把握,我就敢去做。”

  有人说,黄光裕是一个有赌性的人。此言不虚。他认为速度可以消灭风险、速度里面有黄金:“某些事情,市场已经给了你机会,就要立即拿出行动,狭路相逢勇者胜。我不会说花三个月来谋划,把规划书连标点符号都改清楚了,然后再去做这件事情。”

  “‘商者无域’是说经营的方法,思维的角度只有专业与否,没有套路之分。”

  据说,黄光裕早期招聘高级经理人时,喜欢问一个问题:“把西瓜和化妆品放在一起卖,会卖得好吗?”如果应聘者回答的是“卖不好”,那么他肯定会被Pass掉。黄光裕根本没有兴趣听你分析因行业、概念、产品、品牌等的不同而导致的营销方法更异。黄光裕坚持认为:没有卖不出去的东西,只有卖不出东西的人。

  正是“商者无域”的理念,让他跨越了家电零售、房地产等多个行业。但他并不是一味地盲目追求经营规模的扩张,而是同时坚持“相融共生”的原则。

  “懂得定价,就必须了解国际市场形势,国家宏观政策,上游厂家生产、研发动态,消费流行趋势,以及竞争对手的经营情况。”

  什么样的人可以做商人?黄光裕的回答是:懂得定价的人,正是这种低价策略,成为国美进入每一个新城市最具杀伤力的武器,得以迅速打开市场、抢占份额。  

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少女患两种罕见病 刘永行VS黄光裕:两位首富 两种路径

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m.2为什么有两种接口 刘永行VS黄光裕:两位首富 两种路径(2)

赤手空拳来到中国打拼天下的英国小伙子胡润,似乎对同样富有闯劲和冒险精神的国美集团董事局主席黄光裕情有独钟。在他一手炮制的中国百富榜上,黄光裕三次被推上了首富宝座。而在2008年的榜单上,黄光裕的个人财富是430亿人民币。    

黄光裕:商者无域

黄光裕:商者无域17岁离汕北上闯商海,用3万元的贷款开始了家用电器的经销。1986年,“国美”的商业门面首次出现在北京前门珠市口。1990年,黄光裕开始脱离中间商,与厂家直接接触,创造包销制。之后的10年,国美加快扩张,建立巨大销售网。2004年

黄光裕:依然看重商业地产价值

 在日前举行的中国国际服装服饰博览会(2007CHIC)期间, 鹏润深度参与了CHIC重头戏之一的“2007中国服装论坛”。在论坛现场,本报记者专访了国美领军人物黄光裕。   《中国经营报》:国美高调进军服装零售业,与卖家电有什么不同?   

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