爱华网在相当长的一段时间里，索尼是一家伟大的公司。几乎人类影音记录和播放历史上所有重大技术进步的背后都有索尼的影子。而且，它早就清楚地意识到设备和内容从模拟向数字转化的必然趋势。但遗憾的是，索尼看到的是一个似是而非的未来，所以它免不了生产一个个似是而非的产品。
“许多人都是根据自己对未来的理解而采取行动的。投资者在认为一家公司的前途光明时买进股票，在认为一家公司的前途黯淡时卖掉股票。分析师试图理解和预测未来，这样他们可以向客户提供更多的富有建设性的意见。高层管理者试图从噪音中分离出信号，从机会中分离出威胁，从而采取行动。”克里斯坦森在他的新著《看到下一步》（Seeing what’s next）中这样说道。
尽管“在一个不确定的时代，预测未来是愚蠢而危险的”几乎已成共识，但预见、揣测未来仍然是几乎所有投资者、分析师和经营者如果不想把命运完全寄托在押注上，他们每天都得有意无意地以各种方式窥视未来并采取相应的行动。
预见未来的重要性毋庸置疑。如果王安博士在20世纪70年代能预见到个人电脑的巨大市场，这家公司也许不仅不会破产，而且会成为电脑业的巨头。如果摩托罗拉在20世纪90年代初期预见到通信的未来是移动电话将彻底颠覆固定电话的主导地位而不是成为固定电话的辅助设备，语音传输与数据传输将融为一体并以数字信号为统一介质，那么它作为移动通信霸主的地位很可能不会被诺基亚夺去，导致经营业绩一再下滑，公司终于被一分为二（这是刚刚宣布的消息）。
用某种理论和分析框架，以事后诸葛亮的方式分析一家公司的成功和失败是再容易不过了。但至今尚未出现（而且我们可以断定以后也不会出现）一种可以在事前预测到未来，帮助企业趋利避害、化险为夷的理论和方法。任何申称能帮助企业“求解未来的方程式”的管理工具和方法都不过是有意无意的理论骗局。“方程式”是非个人性的，是有标准答案的，但面对同样的经营挑战，一百家企业给出的是一百种答案，在最后的结局出现之前，谁也不能判定自己和别人答案的对错。
商业竞争不是一场解题考试——每个人独立答题，互不影响，你答对答错不影响别人怎么答题。在商业竞争中，单个企业给出的解决方案都可能是影响整体格局的一个变量甚至是关键变量。如果真要把企业经营比作一道方程式的话，那么这是一道随时在变动而且变动常常让你浑然不觉的方程式。你为自己终于解出了这道方程式的大喜过望，但很快发现，自己给出的答案完全是答非所问——原来你看错题了。这让人想起了德鲁克的话：比错误的答案更可怕的是问错了问题。
在中学的作文课上我们都听老师说过这样的话：动笔之前一定要审好题，一旦把题审错了，就会下笔千言，离题万里，也许这篇文章文从字顺，条理清楚，换了一个题目或许能给你高分，但老题只能给你不及格甚至零分。经营企业不是做文章，但企业在制定战略和推出产品的时候，也时不时会出现“下笔千言，离题万里”的情形。
在相当长的一段时间里，索尼是一家伟大的公司。它以“改变日本在顾客心中的劣质形象”为公司核心价值，并培植了“产品袖珍化”（相同体积的产品具备更多更强大的功能和相同的功能可以用体积更小的产品来实现）的核心能力。它研发和生产的随身听（Walkman）创造了总销量2.5亿台的奇迹。早在苹果创立iPod+iTunes模式之前20年，它成功地把自己的产品线从硬件（消费电子）向内容（音像和游戏）延伸；早在三星正式提出数字化融合之前10年，它就清楚地意识到设备和内容从模拟向数字转化的必然趋势，并研发出比MP3播放设备性能更好的MD。1995年（正好在乔布斯重返苹果公司前夕），索尼甚至考虑过收购苹果，当时如果它愿意，就可以轻而易举地将苹果收归旗下。而当时的三星电子，还是一家索尼不屑于与之比较的公司。
然而，就在此后的10年时间里，苹果和三星分别从两翼包抄、围堵，索尼在资源和能力上的诸多优势顷刻被消解，在与三星和苹果有竞争的产品领域，市场份额接连下降，品牌形象日益黯淡。
索尼看到了未来，却没有赢得未来。它在不少产品领域给出了“完美的答案”，但都答非所问。这一点在蓝光DVD上表现得尤为明显。东芝宣布停止HD DVD业务，主导“蓝光标准”的索尼在这场争斗中取得了“完胜”（如一些媒体所说的）。然而这说到底是一场似是而非的胜利。蓝光DVD是一种典型的忽略创新生态环境因而市场前途十分有限的创新。索尼提供了一个上自内容下至播放终端的平台，并且占据了行业标准，获得未来行业领导力似乎是顺理成章的事。然而，这个创新中包含着索尼这个靠模拟技术起家的企业对于“数字化”根深蒂固的误解。
而这种误解源于一个“在位企业”对新技术的采纳方式和对新市场的应对方式。拥有主流技术和主流市场的索尼面对新的技术总是脱不开“主流为体，新兴为用”的思维，在索尼的思维中，新技术的价值就在于修补旧技术的缺陷。索尼当初就是以这样的立场来开发和采纳CD、MD和DVD技术的。在索尼眼中，CD不过是更加先进的盒带，DVD不过是能播放电影的唱片。
同样，新业务的价值，就在于能使主营业务更加稳固和庞大，索尼当初进入内容产业，购买哥伦比亚电影公司，就是为了使自己的录像机业务可以摆脱好莱坞的控制。这种以主流、正统的心态从善如流的思维，大大限制了索尼的想象力和战略跨度。所以，自恃主流、正统的索尼最先预见到了消费电子数字化的趋势，却错失了MP3带来的机会，让苹果的iPod异军突起。它没有意识到数字化真正的力量体现在可以呈现为文字、音频、视频等多种信号的比特流能够自由传输（其集中体现是互联网），而自由传输的本质是去介质化。索尼的视线始终没有离开物理介质（存储数字信号的物理介质，即碟片）和物理世界的销售模式，所以索尼在设计自己的商业模式的时候，始终囿于起源于模拟时代的唱片模式。而苹果和三星的成功，就在于它们看到了真正的数字化的未来——以互联网为生产和传播渠道（无需物理介质和物理传输的渠道）、弹性化显示的无限移动终端。索尼看到的是一个似是而非的未来，所以它免不了生产一个个似是而非的产品。它始终背负由过去的成功赋予的、令它珍视的辎重前行，其行进的缓慢和笨拙可想而知。
在这一点上，柯达与索尼有“异曲同工”之妙。柯达同样看到了未来（第一台数码相机是柯达发明的），它过去的成功让它同样看到了一个似是而非的未来，它的遗产的重负同样让它在走向未来的路途上步履蹒跚。只不过，它比索尼更珍视它的遗产，所以行动更加迟缓和吃力。我们几乎可以断定它已经没有未来。而在市场上饱受柯达追逼的富士却在表面的“节节败退”中踏上了它的未来之路。
正如彼得·圣吉说的，人只能看到他内心里愿意看到的东西。如果内心（心智模式）里有太多的“不愿意”，他即使看到了未来，也会因为“选择性盲目”而看到一个似是而非的未来。预见并走向未来，当然与企业的“智商”有关，但更多的与企业的“情商”相关。
