爱华网历史巨轮总是向前行走的。蓦然回首，中国改革开放已经走过30个年头了。在这个30个岁岁月月里，中国企业家与中国品牌经历了风风雨雨，尝遍阳光与甘露，度过白昼与黑夜，与中国一起成长起来。如今，面对全球经济一体化，无论是驻足而止，还是奋蹄勇进，中国企业家和中国品牌似乎留下了一道哈姆雷特式的命题——坚强的中国企业家与脆弱的中国品牌，从此会以魔力般困惑着国人，让我们都陷入深深地反思之中……
尊称之家，肃然起敬。中国企业家，更是让我们爱戴与敬佩。单不说中国企业家为社会创造财富价值，先说敢闯的勇气就值得我们学习一辈子了。因为，30年前的中国改革开放，一没有经验，二没有资金，三没有技术，真正一穷二白，没有任何指引，就是他们硬着头皮冲上去，拼杀出一条充满荆棘的血路，才真正让中国企业有起色与成就今天中国经济的繁荣。他们与改革开放一样，是中国“摸着石头过河”的一代。
中国企业家令我们爱戴与敬佩，那中国品牌呢？当我们谈论中国企业家时绝对不能忽略与隔离掉中国品牌时，究竟会给予我们什么样心情，才让我们也对中国品牌肃然起敬，最好是加上忠诚才完美无缺。企业生存核心价值是品牌，品牌是赢得21世纪竞争的核武器。看看世界上经济发达国家，那个不是拥有优秀的品牌。如超级大国的美国，拥有世界上1/2的优秀品牌，如可口可乐、微软、IBM等等；经济强国的日本，同样拥有像丰田、松下、索尼等这样世界品牌；连后起之秀的韩国都拥有三星、LG、现代等强势品牌。中国品牌呢？改革开放已经30年了，世界500强里只有一个联想能真正代表中国优秀品牌时，我们不再去埋怨国人“崇洋媚外”的心理，而是中国品牌发展到现在，脆弱的神经触动我们去反思了。
30年以来，中国企业家满怀期盼，把中国品牌当成亲生儿女一样，以坚强的毅力，倾注心血，不断地呵护着中国品牌成长。如今，大浪淘沙，在达尔文《物种起源》的“适者生存”竞争下，有的已经被淘汰成为历史，有的依然在脆弱的成长着。
当我们为已经成为历史的中国品牌惋惜时，我们更着眼于依然脆弱成长的中国品牌。在这里，笔者将挑选三个代表中国企业家与中国品牌，与大家一起去反思中国品牌脆弱的原因，让生存下来的中国品牌告别温室的脆弱，走进狂风暴雨之中，坚强成长强大起来。
张瑞敏与海尔
“海尔是海。”海纳百川，大海是博大的，张瑞敏与海尔也是博大的。当海尔从一个亏空147万元的集体小厂，经过差不多30年发展，成为中国家电第一品牌时，我们应该敬佩张瑞敏，是他带领海尔从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。可以这样说，海尔成功是海尔有一个张瑞敏。但是，在全球经济一体化，海尔发展到全球化品牌战略的第四个阶段时，所遇到重重困难，并没有我们梦想的美好时，或许，没有极时反思，可能成也萧何，败也萧何。
小工厂 大梦想
揭开海尔发展历史，我们会为张瑞敏肃然起敬。1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。就是这样，成为了今天海尔的大梦想。
记得鲁迅先生说过的话吗：不在沉默中爆发，就在沉默中毁灭。张瑞敏没有让海尔从一个小小的工厂毁灭，而是带着海尔的大梦想，走出了一条没有人走过的路。我们可以不懂那个时代，但是我们一定懂张瑞敏的心，他是以一颗坚强的心撑起海尔的，不要忘记，这是中国企业家创业的艰辛，现在留下给我们的除了甜蜜的回忆外，更是我们学习的宝藏。
一个企业家，应该具有一个心。心有多大，事业就有多大。小工厂，一样可以成就大梦想。海尔，就是张瑞敏怀着一个大梦想的心创造出来的。一个大梦想的心，是中国企业家首要素质。
砸冰箱 破先河
大海永远不会是平静的，大海是气势磅礴的。1985年，仅仅来到海尔不到一年的张瑞敏，就从消费者的信中意识到了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
“砸冰箱”不仅让海尔走向了优质产品之路，更重要的是事件影响范围，破了行业先河，为海尔赢得声誉，赢得消费者信赖。在当时aihuau.com中国经营还保留着“酒香不怕巷子深”传统观念时，张瑞敏能够打破常规，冲破枷锁，砸碎有质量问题的冰箱，足见张瑞敏作为一个企业家的防患未然的超强意识与魅力。
联系到中国2008年9月11日发生的“问题奶粉”事件。先不谈“问题奶粉”危害人类健康这一令人气愤，免得大家上火，要找王老吉喝；单说与1985年张瑞敏意识到产品质量观念相比，我们现在应该深深地反思一下，中国品牌是不是出现了很大的问题了？中国品牌是不是很脆弱？“问题奶粉”事件一出现，不是一个三鹿有问题，而是中国奶粉行业甚至食品行业都存在很大质量隐患，一根草，可害一车草，难道我们忘记了古训？难道还不够说明问题吗？
出现这样的倒退，不是叫中国企业家回到过去，过去就让其过去了，关键要把握现在与未来。学习张瑞敏把产品质量搞好，这是创建强势品牌基础，没有这个基础，去谈什么品牌大战略啊，可能都成为一种海市蜃楼的空谈。
其实，在强势品牌世界里，包括可口可乐、IBM、奔驰、沃尔沃等等世界级品牌，产品质量是必要条件的，建立与完善产品品质标准，在保证产品质量基础上追求超群品质，是强势品牌孜孜以求的事情。张瑞敏“砸冰箱”，树立行业先河，除去公关轰动效应之外，更重要的提醒我们中国企业家——质量安全从产生产品开始时便重要了。所以，在强势品牌大海里，要想生存下去，生产优质产品是品牌的立身之本。
海尔走进哈佛 中国服务响当当
大海是奔腾不息的，大海是令人神往的。1998年3月25日，海尔总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。是什么令哈佛对海尔与张瑞敏钟情呢？不是海尔迅速壮大吸引，而是张瑞敏倡导的海尔服务文化，让中国服务响当当到哈佛，令这个尊称为CEO摇篮的学府都感叹不已。
这里不罗嗦海尔服务是什么样，海尔服务文化是什么凝聚的。我们来听听体验过海尔服务的人心声，或许现在可以找十个人问一下，海尔什么最强，或者印象中最深的，肯定有百分之九十个说海尔服务。就是海尔服务文化，让海尔销售了很多产品，吸引了更多消费者。
例如，一名想购买个人电脑的消费者，了解到很多电脑品牌的信息，本来一开始没有考虑购买海尔的，因为海尔本身不是制造电脑的专家。最后，他鬼使神差地选择购买海尔，是什么原因呢？他说，海尔服务好，坏可以得到很好的服务；并且，海尔“慧眼”设计，真正考虑到保护消费者眼睛健康。这就是消费者真正的心理世界。因为消费者心智里有一个服务的空缺——认为服务好的品牌，肯定是质量好的品牌。海尔第一时间抢占这个心智资源，就会得到消费者青睐。
张瑞敏与海尔走进哈佛，让世界认识到中国服务，是多么令中国人自豪的事情。可是我们很多行业服务水平依然低下，顾客满意度依然得不到很好的改善。中国企业家应该好好反思，学习海尔服务文化，是加强企业管理最佳捷径。
成套家电 缺少和谐
大海有时风云变幻，大海有时充满了善变。2006年9月25日，海尔集团联合中国标准化协会发布了全球首个成套家电标准。根据该标准的定义，成套家电是指由同一品牌厂家提供，包括白电、黒电、小家电、厨房电器以及娱乐数码产品在内，具有统一功能和协调外观的系列家电产品。标准要求成套家电的造型风格统一，产品功能具有关联性和兼容性，配送、安装、服务、升级必须一站到位。为了推广成套家电，海尔在媒体上打出了“时尚生活一站到位”“成套家电和谐生活”的概念，推出了“买成套家电看北京奥运”的促销活动。海尔希望以此拉动旗下96大门类15000多个规格的产品群的销售。可是成套家电，并没有海尔想象中和谐。
海尔发展到今天，我们还可以依稀想起1985年张瑞敏“砸冰箱”事件，海尔起家就是以冰箱和洗衣机的，如今倡导成套家电，无疑是抛弃自己传统的强项，放大自己的弱项。根据达尔文《物种起源》进化论两种形式：一种形式是品牌要想保持自己竞争力，要不断与生物一样，更新换代，挖掘品牌原生力，这是上渐进化；另一种形式是品牌要想保持发展，要不断与生物一样，产生新物种，也就是开创新品类，这是分化。海尔没有按照进化论发展，必然违反自然发展规律，这从成套家电在市场上可以反馈出来。
因为推出成套家电，无非是想满足消费者家居所有需求。但是，消费者考虑是品类代表品牌，比如，消费者买彩电时会买创维、买空调时会买格力、买电脑时会买联想，买手机时会买诺基亚，海尔试图改变消费者心智，利用“融合”概念来满足消费者需求是行不通的。
海尔应该借鉴GE实施“数一数二”战略，结合海尔实际情况，聚焦于两大战略：
做大做强海尔品牌：海尔现在有很多产品，包括家用产品的冰箱、洗衣机、电脑、手机、厨卫电器、数码产品、家居产品等等以及药业、金融、人寿保险等非家电业务。聚集于冰箱与洗衣机核心业务，以海尔品牌为主导，回归海尔在消费者心智资源的优势，打造电冰洗品类代表性品牌。
开创新品类，打造新品牌：假如不舍得砍掉家电业务中电脑、手机、厨卫电器、数码产品、家居产品等家电产品以及药业、金融、人寿保险等非家电业务，那么，第一，针对这些家电产品进行整合，挖掘这些家电产品空隙，另起新品牌名；第二，拆分药业、金融、人寿保险等非家电业务，也重新定位命名，让其独立发展。
这时候，张瑞敏是否拿出“砸冰箱”的勇气，进行“海尔瘦身行动”呢！只有通过这样聚焦与修剪，海尔才可能在消费者认知中清晰起来，未来才具有核心竞争力，那时候，或许，一个世界，一个家，海尔真正实现世界级家电品牌的梦想就不会再遥远了。|!---page split---|
宗庆后与娃哈哈
谈到宗庆后与娃哈哈，就会想起印象中孩提时喝娃哈哈，那句“喝了娃哈哈 吃饭就是香”的广告语。确实，娃哈哈可能伴随着一代孩子的成长。翻开宗庆后的创办娃哈哈的历史，我们除了敬佩以外还是敬佩：1978年，33岁的宗庆后入校办厂做推销员；1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候，已42岁，骑着三轮车去送货，最小的一笔生意仅赚了一块钱；1988年，娃哈哈儿童营养液推出，迅速窜红；如今，娃哈哈已经成为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。但是，由于与达能合作的问题，宗庆后是否能在商标之争胜出，继续推动娃哈哈向前进呢！
商标之争 折射中国品牌脆弱
娃哈哈商标之争的尘埃还没有落地，宗庆后还在坚强奋斗，可能持续蔓延下去。商标之争留给我们中国企业家的反思，不仅仅是一个娃哈哈品牌的问题，而是折射到整个中国品牌脆弱的问题。从这场尘埃持久没有落定的商标之争里，我们可以看出跨国公司的战略意图，以及我们中国企业家对品牌管理的脆弱。
先来说跨国公司的战略意图。一开始，跨国公司，包括国际广告公司以及咨询服务公司，都宣传这样一个事实，那就是打造品牌需要一个长期投资过程，没有雄厚资金支持，品牌打造是不能成功的。从战略上吓唬中国企业家不敢去做品牌，让中国企业家乖乖听话，持续做代加工，欧洲时报曾经评论过：做世界加工厂，只不过是跨国企业给中国戴一顶帽子，刚戴时很舒服，戴久了，就有危害了。如今中国大量制造工厂倒闭，就说明了这个危害性的严重。
其次，还有中国企业家敢做品牌是吗？那就帮助中国品牌进行形象塑造，为中国企业家描绘品牌远景，还没有等到形象树立与远景来临时，中国品牌已经奄奄一息，或者是消失得无影无踪了。相当一部分具有良好发展前景的中国品牌，就这样夭折在形象塑造中的。
第三，假如有中国企业家把中国品牌做成功了，有苗头了，就会成为跨国公司的目标，随时会倒在跨国公司并购或合作的枪口下，娃哈哈商标之争，就是类似于这种情况。这就是跨国公司对中国企业家与中国品牌的战略意图。因为，品牌背后是国家经济竞争，一个国家没有自己的强势品牌，核心竞争力也无从谈起。
再来说中国企业家对品牌管理的脆弱吧！其实笔者不想用这个脆弱的字来吓唬什么，但是中国品牌发展不容乐观的事实，令我们中华儿女都有一份责任心。一般意义上的商标，就是在工商局注册受到法律保护的，这是商标法定注册，是使用商标最基本所在；另就是商标价值所在，是这个商标受到消费者认可，建立在消费者心智中的商标，这时商标无形价值增大。脆弱的原因就是商标无形价值增大时，中国企业家管理品牌就出现三种情况：
一种是独立自主做品牌。怀着一种使命感，不断制造好产品，试图满足消费者需求，只是忽略了品牌是品类代表，缺少对品牌进行重新定位；可是我们挺敬佩这类中国企业家坚强精髓。
二种是希望与跨国公司合作，做大这个品牌。希望吸引到跨国公司所谓先进的管理以及技术，随着合作时间长久，就是暴露出很多问题，这是合作时没有加强品牌保护意识，娃哈哈商标之争就属于这种。
三种是干脆把这个品牌卖掉。特别是现在全球经济恶化，金融危机严重影响全球经济发展，企业生产成本上升与竞争环境加剧，中国一些企业家就动摇长久做品牌决心，可口可乐并购汇源果汁就是典型的例子。从商业角度出发，朱新礼卖掉汇源果汁可是正常甚至高明策略，原因就是朱新礼说品牌当孩子养，当猪卖，在表示话不好听同时，也折射出中国企业家对品牌管理的脆弱，坚强的心已经变成忍痛割爱了。
非常可乐 或许不再可乐
可乐市场一直以来是美国“两乐”（可口可乐与百事可乐）的天下，娃哈哈就是不相信邪，经过广泛市场调研的基础，两年多的精心研制，根据中国人的口味研制出可乐型碳酸饮料——非常可乐，从此让中国人有了自己的可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。可见宗庆后是多么具备挑战的勇气，为中国人争了一口气。
随着经济不断发展，中国城市化进程迅速，城乡之间联系越来越密集。非常可乐当时采用“农村包围城市”的战略优势可能慢慢减弱，品牌打造隐藏的问题就会显露出来。我们可以从可乐品牌发展找出非常可乐存在品牌脆弱问题。
可口可乐，可以说是正宗的可乐，那么代表着最好的可乐。可口可乐领导品牌地位不容置疑。这就是可口可乐在消费者心智资源中建立的认可——正宗可乐的代表。正宗可乐代表被可口可乐采撷了，百事可乐怎么办呢？曾经三次请求aihuau.com可口可乐收购都遭遇到拒绝，百事可乐在走逃无路时，针对可口可乐强势中的弱势——正宗可乐，重新定位为新一代的可乐。说明了两层意思，一是可口可乐是传统的，旧的；百事可乐是新一代的，新的。二是喝可口可乐的都是老一代的，而喝百事可乐是年青的。实现了可口可乐是红苹果，百事可乐是青苹果，即使可口可乐再强大，也奈何不了百事可乐。针对“两乐”的强大，七喜如何重新定位自己呢？七喜找到“两乐”强势中的弱势——含有咖啡因，重新定位为非可乐。
回到非常可乐，虽然高喊中国人自己的可乐，又根据中国人口味设计，但是没有与强大竞争对手进行区隔，长期以往，就无法在消费者心智资源中建立起认知与位置，当时以渠道为优势慢慢地减弱，所以非常可乐现在市场份额在萎缩并没有出奇。宗庆后这里应该反思一下，拿出你做为中国优秀企业家的决心，最好采取反定位战略，重新造成非常可乐的辉煌，我们就希望喝到真正的中国人自己的可乐了。
爽歪歪 能否一爽到底
2006年年初，当中央电视台少儿频道和全国各地的电视台以及一些公交、地铁的车载电视上播出几个五六岁的孩子一边亲着饮料瓶，一边说“我要爽歪歪，天天爽歪歪”这则广告时，代表着娃哈哈公司今年年初推出的新品，无论广告争议性多大，爽歪歪受到消费者欢迎是市场反馈最佳效应。
为什么娃哈哈推出那么多新品都无法成功，推出爽歪歪，还有营养快线都能够成功呢？这里涉及到打造品牌两个重要因素。
首先是爽歪歪占据有价值品类。爽歪歪是娃哈哈集团在儿童乳饮料领域取得的生物科技新成果，含有钾、钙、钠、镁、磷、铁、锌等多种矿物质，采用国际领先的微胶囊包埋技术，强化了儿童生长发育所需的维生素A、D和维生素B3、B6、B12，还特别添加了牛磺酸，经过优质益生菌发酵后，口感更滑爽、营养更易吸收，给孩子们更多保护、更多健康！在拥有好优质产品的基础上，娃哈哈把爽歪歪打造为益生菌发酵酸奶饮品，重新定义为儿童乳饮料这个品类，占据了富有价值的消费者心智资源。
其次是爽歪歪没有使用原来娃哈哈这个名字，重新起了一个好名字——爽歪歪。爽歪歪不仅让品牌自己会走路，而且让喝爽歪歪的孩子，都有了一个充足的理由，为什么要喝歪歪呢？因为爽。特别是现在孩子个性越来越彰显，爽歪歪名字也满足了消费者购买心理。我们都期待着爽歪歪重现当年娃哈哈吃饭就是香的辉煌。|!---page split---|
牛根生与蒙牛
广阔草原的清晨，善于奔跑的羚羊刚从睡梦中醒来，第一时间就开始新的奔跑，对手仍然是同样善于奔跑的狮子。羚羊知道，要想活命，就必须始终跑在狮子的前面。狮子同样知道，假如它跑步过羚羊，就会被饿死。所以，无论是强大的狮子还是弱小的羚羊，事实上都面临着同样有求生压力，而最好的求生手段就是快跑。否则，不论强大弱小，命运都是一样的。蒙牛与牛根生就是在这样的情况下发展起来的。
甘心老二 成就梦想
蒙牛今日成功，并不是偶然的。我们可以回顾一下乳业企业格局，当时，蒙古草原上有几千家乳品企业，伊利是老大，蒙牛是几千家之末，可见是一名无名小卒。然而，牛根生骨子里不甘心就如此沉默下去，采取老二策略，成就了蒙牛今日。
1999年，当蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，要创名牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。牛根生这样想，好，那就占到巨人的肩膀上吧。于是“创内蒙古乳业第二品牌”的策略诞生了。世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。
好的策略出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。
结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。牛根生与蒙牛开始了成长的历程。
神五与超女 营销无界线
也许是历史的巧合，“神舟五号”的发射地在内蒙古，回收地也在内蒙古。当冲天的火焰把“神舟五号”送上蓝天的时候，有人说，草原上升起的飞船不是一艘，而是两艘……这另一艘，就是“蒙牛乳业”。
蒙牛借“神五”展开事件营销，意识到事件营销与企业管理中的其它职能兑现一样，最终成功需要的策划力与执行力的综合匹配，即事件行销力＝策划力×执行力。再好的事件行销构思，一旦遭遇很差的执行力，结果也不会令人满意的。
在这次蒙牛的事件行销全过程中，蒙牛具体执行策划的过程充分把握住了执行力的精髓。
“神五”刚一成功着陆时，蒙牛就准确把握住了信息发送的节奏。蒙牛关于此次事件的电视广告、户外广告、网络广告在第一时间在各大城市实现“成功对接”，让消费者处处看到蒙牛与“神五”捆绑的身影；
在蒙牛的销售通路，促销与广告紧密配合，做到货到、人到、广告到。 印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶全新登场，出现在全国各大超市、卖场中，配合着身穿宇航服的人物模型和其他各种醒目的航天宣传标志，引起了消费者对“航天员专用牛奶”的浓厚兴趣。现场促销工具的设计围绕“中国航天员专用牛奶”的产品和品牌特性，与媒体广告形成立体配合，共同促进销售和品牌形象的提升，使影视广告、平面广告、和人员口碑、现场促销形成一个传播层级。
在媒介策略上，采取了“重点加支撑”的以点带面的方法：几乎在消费者能接触到的任何一种媒体上，蒙牛都在极短时间内迅速让消费者接确这一信息。那一刻，中国人事实上是把对神舟五号，对整个民族的自豪感和蒙牛品牌嫁接到一起。
正是深谙事件行销的精髓，找准了蒙牛品牌内涵与“神五”事件的关联性，系统地整合地利用各种营销手段，有机的配合和互补，借势“神五”这个一飞冲天的机会，蒙牛在整个中国、整个世界面前提升了品牌价值。并且，此次事件营销也被评为2003年“中国广告业10大新闻”之一。
神五成功的飞天，也引来了超级女声。《超级女声》是一档以音乐选秀为外壳的娱乐性节目，提出“想唱就唱”的理念和口号。只要喜爱唱歌的女性，不分唱法、不计年龄、不论外型、不问地域，均可免费报名参加，连同节目中大众投票决定选手去留的淘汰方式，倡导一种“全民快乐”的娱乐方式。
2005年《超级女声》五大唱区共吸引了15万人前来参加。初步估计，在全国范围内收看前5场总决选的观众总量达到1.95亿人。其中aihuau.com总决选6进5的直播收视份额更高达19.45%，同时段排名全国所有卫星频道第一名。《超级女声》已经成为中国电视观众周末晚间的一场声势浩大的狂欢盛宴。
牛根生确实有气魄，让蒙牛乳业集团出资近3000万元冠名“超级女声”，并为推出新产品蒙牛酸酸乳，在其他媒体总共投入一亿多元广告费，《超级女声》也借助企业的推广手段和网络营销进一步提升品牌。蒙牛与《超级女声》的结合所产生的整合传播效果被业界称为国内营销事件的经典案例。
蒙牛能够在神五与超级女声中胜出，这里面显示出牛根生这位中国企业家对打造中国品牌的精髓理解，两个营销事件，不仅达到推广品牌的效果，更是成为行业案例的典范。
问题奶粉 拖垮中国牛
就在蒙牛红红火火走向世界时，特别是高端牛奶——特伦苏推出，更是彰显了牛根生的坚强意志与奋进精神。就在这个关键的时刻，突然在2008年9月11日，发生了类似于美国9·11的问题奶粉事件，一时间，三鹿这根草被拨出，结果，中国整个奶粉行业的品牌都受到连累。俗话说：“一枝草，可能害一车草。”中国出现“问题奶粉事件”的危害，在整个中国奶粉品牌中蔓延开来，顾客认知上就形成这样一个观念：中国所有奶粉都有问题。结果，一部分没有问题的中国奶粉品牌，包括蒙牛这个品牌在内，就受到了危害。在“奶粉事件”发生期间，笔者多次亲自到多家超市观察，发现中国奶粉品牌有的已经撤出货架，有的虽然摆在货架上却无人问津，甚至危及到液态奶，中国品牌普遍的受顾客冷落，放出了一个大大的信号：伤害了顾客的心。
同时，这可让外国品牌抓住了一个天大的机会。中国奶粉品牌节节撤退，外国奶粉品牌纷纷挥军奋进，在超市货架上挤满了外国奶粉品牌，顾客在“伤心”的情况下选择外国奶粉品牌，某几家外国著名奶粉品牌，趁机打起广告宣传，大搞终端促销，还专门派出工作人员到超市理货，忙得不亦乐乎，引发新一轮奶粉市场争夺战。
其实，中国出现问题奶粉事件，拖垮一大批中国奶粉企业，反映出中国企业家对行业本质把握不准。郎咸平教授曾经说过行业本质，难道中国企业家浸润本行业太久了，连行业本质都搞糊涂了吗？郎咸平从财政角度揭露了一个打造品牌实质性东西，应该值得中国企业家关注并把握。透过表象看本质，这是哲学的博大精深之处，同样，是中国企业家打造品牌的本质。
从改革开放到今天，中国企业家与中国品牌经历了差不多30年的历程，在这个历程中，中国品牌普遍缺乏一个系统的长久的规划。无论是控制成本，还是加大制造，特别是中国企业家对自己品牌培养，更是缺少对行业本质与消费者心智资源剖析，往往急功近利，欲速则不达，让自己的品牌在大好的机会下夭折，令中华儿女在可叹惋惜之余，脸上无颜。
看看中国改革开放实行市场经济30年以来，中国能够进世界500强的品牌，是少之又少。（当然不包括凭着老祖宗资源进入的品牌，那是老祖宗保护的功德。）30年，说长不长，说短不短的时间，中国居然未能出现真正世界品牌，说来真令中国人惭愧。微软品牌建立才20多年，Google品牌创建更是短才10多年，为什么外国品牌健康成长下去，中国品牌成长到一定阶段，不是出现这种问题，就是发现那种情况，往往就是半途而废，脆弱到如此程度呢！
当这一道哈姆雷特式命题真正摆在中国企业家面前，考验我们中国企业家坚强的时刻来临了。中国企业家坚毅的意志力，是任何国家企业家无法比拟的，他们秉持中华民族的优良传统，弘扬中华儿女的智慧，在坚强打造中国品牌，这是我们学习的榜样。但是，当世界500强只有联想孤单与寂寞时，我们应该看到中国打造强势品牌的短板，反思中国品牌现在存在的问题，思考中国品牌未来发展之路。毕竟，任何一个国家的强大，都是依靠强势品牌来竞争的，品牌才是增强我们国家的竞争力，才是我们强国之路。
梁小平，CAN & Categoring（广州）品类战略咨询中心 资深品牌策划师。对立营销创始人，品牌管理专家，长期从事品牌建设工作，打造品牌经验丰富。荣获2007－2008年度中国杰出营销奖，2007年中国最佳品牌建设案例奖，2007年中国广告实践经典案例铜奖， 2008年华文优秀广告银奖，中国策略20强之一。邮箱：[email protected] 联系电话：13533965529 中国QQ：361797583
