爱华网笔者最近在一家中小型，以批发为主的生产企业（简称T公司）任职。
T公司主要生产与销售花生和山楂的加工食品（小食品或休闲食品）。花生共6个品类，每类均3个规格；山楂共2个品类，每类2个规格。
T公司1995年建厂，经过九年的运作，资产近2个多亿。自从2004年底，公司的业务开始下滑。三年的时间，公司仅剩4个客户，月销售额不足1万元。2008年初，T公司开始扩兵建队，计划用新增客户弥补销售上的尴尬。
公司策略较简单，利用原有产品开发空白及枯萎市场，与经销商合作也比较传统（打款---订货---发货）。运作十个月的时间，进行了盘点：
新增客户八个，总销售额17.6万元，支付销售人员工资12万元。
可以说T公司的此次调整无太大作用。
现就中小批发生产型企业发展之路总结分析建议如下：
产品层面：
产品对一个企业来说相当于人的心脏。产品生命力的强弱，直接关系着企业赢利的状况。一个快速消费品，特别是休闲类食品，其生命力一直包含：理念、品质、口感、形状、色彩、包装等等时代元素。时代不同，元素不同。
时代元素缺失一点，产品生命力均会受到巨大影响。
T公司用来开发市场的产品基本是企业辉煌时期产品，等于用落后技术零件去组装先进机器，当然是行不通的。市场发生巨变，消费需求发生变化，不变的只有上帝无情的眼神。
中国高速成长的经济，加快了市场变化的速度；使得满足消费某一需求的解决方案，不再单一，取而代之的是众多；同时，消费者给予产品新旧更替的周期大幅缩短。
作为时代敏感度较强的休闲食品企业，企业加快产品的创新，新老产品的换代更新，产品结构的调整，来适应时代的速度是非常之重要。
渠道层面：
70、80年代，一个企业仅有产品便可以活着。如今，渠道是企业的动脉。动脉流动受阻，企业的生命就会遭遇危机。
目前，像T公司这样的批发生产型企业。在渠道上只是单链运营（某个省或市，仅有一个经销商作为企业全产品经销）。此链的某些地方一旦受阻，整个市场就会面临危机，直接传导给企业的就是销量下滑显著。
蚂蚁是多腿动物，一两条腿的丢失不会使其丧失正常行走能力。
企业要做的是：
（一） 增加链条单位数量，平均风险系数。
单位市场的经销商均有其各自优势及经营特点。企业根据各经销商的特点，对产品进行区分，区分后匹配给相应经销商。做到每类产品被单位市场上aihuau.com某个合体经销商经销。形成合理的多链支撑。若某一条链出现问题，其他链可以正常运营，影响不到此单位市场的整体销售。
（二） 增加每链的力量，降低每链断裂系数。
单位市场的经销商均有其固定的下游二批或终端。作为厂家业务负责人有义务帮其增加下游二批或终端。其次，企业的奖励或返点要延伸到经销商的下游客户，防止政策滞留并被经销商一人消化。做到户户均可受益。
产品结构定价层面：
按照波士顿管理矩阵的说法，产品是分为：问题型、明星型、现金牛型、瘦狗型。其作用是使产品在一个相对合理，清晰的体系里得到更加有效的运行。使市场销售更加合理。
T公司的产品非常平等，无级别差异。成本上加2个点，发给经销商。针对零售及各级流通均无指导价。在经销商及竞争品前，本来是优势产品却卖不到优势的价格。劣势产品更加劣势，其也严重影响到优势产品在渠道中的有利地位。
企业必需对市场趋势、容量、需求、竞品等进行分析，给产品一个合理的结构及价格，区分出抢占市场品、薄利品、利润品、客情品等。在市场上给以区别对待。企业80%的利润一定是其中20%的产品贡献的，不是所有产品都可以做到的。
07年的赢在中国，一位评委说：“企业要在经营辉煌时发动改革”。仔细品味，道理如此之深。从中，也可以看出。改革对任何一个企业来说，是非常之重要。大企业也是历经修整，成长起来的。作为中小批发生产型的企业，吸收和消化前辈的经验是相当的必须。最后，希望中小批发生产型的企业们在变革中迎来下一个春天。
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