穷则思变变则通通则达 变则通,革则新



  笔者最近在一家中小型,以批发为主的生产企业(简称T公司)任职。

  T公司主要生产与销售花生和山楂的加工食品(小食品或休闲食品)。花生共6个品类,每类均3个规格;山楂共2个品类,每类2个规格。

  T公司1995年建厂,经过九年的运作,资产近2个多亿。自从2004年底,公司的业务开始下滑。三年的时间,公司仅剩4个客户,月销售额不足1万元。2008年初,T公司开始扩兵建队,计划用新增客户弥补销售上的尴尬。

  公司策略较简单,利用原有产品开发空白及枯萎市场,与经销商合作也比较传统(打款---订货---发货)。运作十个月的时间,进行了盘点:

  新增客户八个,总销售额17.6万元,支付销售人员工资12万元。

  可以说T公司的此次调整无太大作用。

  现就中小批发生产型企业发展之路总结分析建议如下:  

  产品层面:

  产品对一个企业来说相当于人的心脏。产品生命力的强弱,直接关系着企业赢利的状况。一个快速消费品,特别是休闲类食品,其生命力一直包含:理念、品质、口感、形状、色彩、包装等等时代元素。时代不同,元素不同。

  时代元素缺失一点,产品生命力均会受到巨大影响。

  T公司用来开发市场的产品基本是企业辉煌时期产品,等于用落后技术零件去组装先进机器,当然是行不通的。市场发生巨变,消费需求发生变化,不变的只有上帝无情的眼神。

  中国高速成长的经济,加快了市场变化的速度;使得满足消费某一需求的解决方案,不再单一,取而代之的是众多;同时,消费者给予产品新旧更替的周期大幅缩短。

  作为时代敏感度较强的休闲食品企业,企业加快产品的创新,新老产品的换代更新,产品结构的调整,来适应时代的速度是非常之重要。  

  渠道层面:

  70、80年代,一个企业仅有产品便可以活着。如今,渠道是企业的动脉。动脉流动受阻,企业的生命就会遭遇危机。

  目前,像T公司这样的批发生产型企业。在渠道上只是单链运营(某个省或市,仅有一个经销商作为企业全产品经销)。此链的某些地方一旦受阻,整个市场就会面临危机,直接传导给企业的就是销量下滑显著。

  蚂蚁是多腿动物,一两条腿的丢失不会使其丧失正常行走能力。

  企业要做的是:

  (一) 增加链条单位数量,平均风险系数。

  单位市场的经销商均有其各自优势及经营特点。企业根据各经销商的特点,对产品进行区分,区分后匹配给相应经销商。做到每类产品被单位市场上aihuau.com某个合体经销商经销。形成合理的多链支撑。若某一条链出现问题,其他链可以正常运营,影响不到此单位市场的整体销售。

  (二) 增加每链的力量,降低每链断裂系数。

  单位市场的经销商均有其固定的下游二批或终端。作为厂家业务负责人有义务帮其增加下游二批或终端。其次,企业的奖励或返点要延伸到经销商的下游客户,防止政策滞留并被经销商一人消化。做到户户均可受益。  

  产品结构定价层面:

  按照波士顿管理矩阵的说法,产品是分为:问题型、明星型、现金牛型、瘦狗型。其作用是使产品在一个相对合理,清晰的体系里得到更加有效的运行。使市场销售更加合理。

  T公司的产品非常平等,无级别差异。成本上加2个点,发给经销商。针对零售及各级流通均无指导价。在经销商及竞争品前,本来是优势产品却卖不到优势的价格。劣势产品更加劣势,其也严重影响到优势产品在渠道中的有利地位。

  企业必需对市场趋势、容量、需求、竞品等进行分析,给产品一个合理的结构及价格,区分出抢占市场品、薄利品、利润品、客情品等。在市场上给以区别对待。企业80%的利润一定是其中20%的产品贡献的,不是所有产品都可以做到的。  

  07年的赢在中国,一位评委说:“企业要在经营辉煌时发动改革”。仔细品味,道理如此之深。从中,也可以看出。改革对任何一个企业来说,是非常之重要。大企业也是历经修整,成长起来的。作为中小批发生产型的企业,吸收和消化前辈的经验是相当的必须。最后,希望中小批发生产型的企业们在变革中迎来下一个春天。

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