爱华网系列专题：《如何提升销售能力》
一、满足谁的需要
在市场分化的今天，任何一家公司和任何一种产品的目标顾客都不可能是所有人，因为顾客是由形形色色的人组成的群体，你不能使他们都满意；同时也不是每位顾客都能给你带来正价值，优秀顾客带来大价值，一般顾客带来价值少，劣质顾客带来负价值。事实上，许多企业的销售成本并没有花在带来价值的顾客身上，而花在了不产生价值或产生负价值的顾客身上，浪费了大量的资金和人力。因此，裁减顾客与裁减成本一样重要。中国有个词为“舍得”，舍得舍得，有舍才有得。因此，定位的第一步就是裁减顾客的过程，也是选择目标顾客的过程，当然也是顾客选择你的过程。
在大多数情况下，企业不是先选择一个目标市场然后再决定为他们生产什么，而是确定了生产哪类产品之后再去寻找它的市场。因为吃、穿、用、住、行每一类产品都必然是人们需要的，先确定产品大类后再确定相应的市场，并不违背顾客导向的销售观念。
在选择目标市场的过程中，有三种策略可供采用：一是无视差异，对整个市场仅提供一种产品；二是重视差异，为每一个细分子市场提供不同的产品；三是仅选择一个细分后的子市场，提供相应的产品。
二、满足谁的什么需要
顾客在购买产品时，总是为了获取某种产品的价值。产品价值组合是由产品功能组合实现的，不同的顾客对产品有着不同的价值诉求，这就要求厂商提供诉求点不同的产品。
对于彩电厂商来说，在选择目标市场的同时，也就确定了满足这个目标市场对彩电的需求。但是，目标市场中的顾客对彩电的需求是不一样的，有着各自不同的诉求点。我们需要对目标市场中的不同诉求点进行归类，而推出相适应的彩电。例如，日本松下公司确定中国大中城市居民的诉求点为中高档彩电的目标市场后，对这个目标市场进行了细分，发现目标顾客购买彩电最关心的利益点为画质好、声音好、社交需要、造型奇特、小尺寸等。为此，他们推出画质好的“画王”、声音好的“音飞”、便于社交的“新潮一族”等。宝洁洗发水也采取了类似的定位做法。
中国20世纪80年代的消费市场是10个人用一种产品，90年代是10个人用10种产品，现在是一个人用10种产品。因此，任何企业都不能指望用一种产品满足10种需要，最好推出10种产品满足10种需要，甚至满足一种需要。而这种需要应该是研究消费者的结果，而非自己想出来的。如果说在选择目标市场时细分市场的标志是人们主观判断的话，那么，在这里对目标市场进行细分的依据是顾客购买产品的原因，即关注产品的价值方面。
在现实生活中，任何一个公司都难以在三个以上的子市场占据优势。因此，采取集中定位的策略是后来居上的法宝。东芝彩电进入中国市场时，松下彩电的“画王”已经受到市场的青睐，而“音飞”的推广力度较小。因此，东芝彩电放弃画面好的市场，推出“火箭炮”定位于声音好这一诉求点，取得了成功。
此外，需求还必须进一步细化，它已经不是定位于一个笼统的需要满足，如电视机满足人们看电视的需要、羽绒服满足人们保暖和漂亮的需要、洗衣粉满足人们洗干净衣服的需要等，而是更为具体化的需要，即找出人们在观看电视机、穿着羽绒服和使用洗衣粉时的各种诉求利益，如洗衣粉漂白、香气、强力、泡沫、保护衣服等。顾客对上述利益有着不同的侧重，从而形成不同的利益群体。寻求各自特殊的利益组合，企业设计相应的产品，满足各类顾客所选择利益的需要，就可以得到更大的市场份额。
三、如何满足这些需要
在确定满足目标顾客的需要之后，企业需要设计一个销售组合方案并实施这个方案，使定位到位。这不仅仅是品牌推广的过程，也是产品价格、渠道策略和沟通策略有机组合的过程。可见，整个销售过程就是定位和到位的过程，到位也应该成为广义定位的内容之一。例如，东芝彩电的“火箭炮”定位于“音质绝好”，那么产品配备了“超重火箭炮低音”，并不断改进音质，品牌命名为“火箭炮”，推出较高价位，将其放在高档和专业商店分销，广告推广重点诉求伴音技术。正如菲利浦·科特勒所言：解决定位问题能帮助企业解决销售组合问题，销售组合（产品、价格、渠道、促销）是定位战略战术运用的结果。
