爱华网近年来，面临着经济结构调整、产业转型升级以及国内外竞争加剧的巨大压力，各行各业都开始变得焦虑不安，“创新”恐怕是近期中国企业家们费劲心思琢磨得最多的词汇。毫无疑问，创新是企业的生命，只有通过创新不断超越自我、超越对手，才能在残酷的竞争中生存下来。 然而，创新不是凭空产生的，也不能按照常规的投入产出逻辑来“生产”。在企业内部，创新的终极动力究竟来自哪里？与中国第一家综合金融集团——中国平安的零距离接触，这个问题的答案逐渐清晰。 顶层魄力：治理与想象力的结合 在中国特殊的转型时期，市场棋局陷阱重重，多数企业每一步都走得小心谨慎。中国平安似乎是个例外。当大家普遍都在为如何满足监管要求建立董事会的时候，平安已经成功引入了国际化的治理团队；当保险业的同行们还在为市场份额“恶战”的时候，平安成功收购深发展，初步实现了综合金融集团的构想；在信息技术与金融业迅速融合的过程中，传统的产业链和金融生态正在被重新定义。这一次变革，平安似乎又预见到了——它已经拥有了一个具有强大信息处理能力的“后援中心”。 这个被董事长马明哲形象比喻为“中央厨房”的后援服务系统，构思于上个世纪90年代，2002年顶层架构已经基本成型。 平安发展的每一步，都在极为清晰和富有远见的战略路径中进行。 1994年，平安引进了境外战略投资者，将规范化、国际化的治理理念注入了决策层，内部管理水平逐步提升。从聘请国际会计师事务所和外部精算师出具审计报告和寿险精算报告，到引进并推行国际标准的财务管理、内部监控和会计制度以及先进的风险控制系统，短短几年间，一个与国际接轨的现代企业制度和公司治理结构已经建成。 2001年12月，中国正式加入了WTO，国际金融集团凭借其强大的实力对国内市场虎视眈眈。中国平安开始思考如何建成多元化的综合金融集团与外资企业竞争。2002年，汇丰集团（HSBC）认购平安10%的股份，这一桩被称为史上金额最大的外资引进项目，成为平安发展历程中的一个重要里程碑。自此，平安董事会从外在结构到内在机制逐渐开始蜕变，其战略引领和决策作用日益明确。 2003年，平安开始正式建设张江后援中心。站在当下的时点看平安的这一战略决策，丝毫也不觉得奇怪。目前，信息技术已经渗透到金融业的核心业务，并以令人惊讶的速度推动金融脱媒的进程，而不再仅仅是一种锦上添花的创新手段。平安的“后援集中”思维，超前于这一变革的实际发生，其未雨绸缪的能力，令国内同行也不得不折服。 这是顶层设计的力量。主导这个顶层设计的正是平安董事会。当然，这个董事会还需要有一个具有开拓精神的“灵魂人物”。任何一个成功企业，都有一个这样的灵魂人物。马明哲的眼界和胸怀，决定了中国平安董事会的战略高度和远见。 有人说，预见信息技术给金融业带来的变革，需要有非凡的想象力。仅凭企业家个人的想象力可能是危险的，平安拥有的是一个富有想象力的治理团队，这就保证了决策的前瞻性和科学性。“中央厨房”的构想和实施，印证了这一点。 “中央厨房”：数字时代的远见 一直以来，马明哲都将平安后援中心称之为中国平安集团的“中央厨房”。这是因为，后援中心面对的是平安集团全国4400多个分支机构，为平安产险、寿险、平安银行、平安投资等不同条线的公司研究各具特色的“招牌菜”。马明哲曾经这样解释后援中心的定位：“好比我们在一个大酒店里，要建一个现代化的厨房和多个漂亮的餐厅，想吃粤菜的人去粤菜餐厅，想吃川菜的人去川菜餐厅，而你在后台的统一厨房就可以根据不同的需求提供不同的菜式（当然这个厨房拥有不同技艺的专业厨师，更有内部严密的分工协作）。这个“中央厨房”就是平安统一的后援中心，。马明哲把面向不同金融产品的销售渠道比喻成餐厅，不同的客户需求可以通过统一的后援中心进行信息处理，进行服务和流程的标准化，最终提高整个集团的规模化、协同化经营能力。 “中央厨房”从构想到实施，经历了很多个战略机遇期和选择期。平安董事会敏感地抓住了企业内部和外部环境释放出来的创新需求和变革动力。 平安集团首席律师姚军介绍：“1997年，平安董事会通过决议建立金融综合经营架构，开始全面的重组改革，范围涉及产、寿、证、投四大专业公司。改革的主要举措包括重新进行战略定位，调整组织架构，优化作业流程和产品结构，加强内控体系，积极拓展行销渠道多元化和交叉销售等。2002年，第五届董事会决议通过了公司的分业经营实施议案，平安于次年获批成为保险集团股份有限公司。” 随着集团控股、分业经营法人治理结构的重整到位，如何借助现代科技手段构建集约高效的经营机制、实现战略协同、支持多产品交叉销售就成了当务之急。这个问题可以进一步演化为，如何探索一个金融后台集中运营模式，建立快速可以复制的发展平台？如何使这一技术及系统平台符合中国现实要求，持续高效运营？彼时，各分支机构独立运营自己的后台，分散作业，显然已经难以满足企业发展的需要。正是这种外在竞争环境与内在变革需求，推动了中国平安后援集中的进程。 平安董事会选择从寿险“开刀”。2000年，平安率先设立寿险全国电话中心，在此基础上统一了服务和作业标准，之后逐渐集中两核、财务、文档录入等，通过作业标准化控制风险，并提升服务的标准化。这为金融集团的后援进一步集中埋下伏笔。2001年中国平安决定启动IT系统的改造与更新项目，并在缜密筹备后，于2003年开始正式建设张江后援中心。 平安的后台集中，在引进国际先进管理技术的基础上，还进行了大量自主创新，整体水平国际领先。 后援中心为平安在数字时代赢得了先机。平安董事会的这一重大战略决策，直接促进了平安集团综合金融模式的进程。 战略落地：细节决定成败
“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”，这是马明哲对平安集团综合金融模式的高度概括。 这样的模式下，中国平安集团母公司作为一家纯粹型控股公司，不经营任何具体金融业务，仅代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、银行、证券和信托等专业子公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。集团总部由上而下加强对子公司的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划、集中投资、人力资源也由集团集中进行战略管理。各专业子公司相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。 作为公司治理的核心，平安集团董事会在战略决策制定和指导实施上，特别注重抓住两点。一是开放的董事会文化以及各司其职、积极良性的互动，使得公司决策授权体系得到进一步健全，日常管理更加规范高效。在战略决策过程中，身居各地的董事们利用信息灵、网络广的优势，积极为公司发展献计献策，支持经营班子的工作。对于经营班子提出的合理议案，董事会给予了肯定支持的态度。同时，公司董事会每半年会就公司治理情况进行定期检视并形成报告；主要由独立董事和外部监事组成的董监事联合考察组每年深入基层调研考察，确保公司的各项政策在全集团得到准确贯彻。 二是充分的执行力，这主要体现在平安的各项制度上。一方面，公司积极引进“外脑”，从经营层开始改革。另一方面，公司通过改进考核方法，注重绩效、素质和能力的综合评估；加大稽核力度，着手打造健全的内控制度；广泛开展国际合作，加快经营管理国际化进程；同时通过搭建具有平安特色的先进培训体系，为公司输送大量人才。 得益于公司治理的科学、前瞻，平安后援中心项目通过了董事会对其所带来的投资管理有效性和风险控制独立性的评估，从而确保了战略实施的可能性。这一旨在打通传统意义上泾渭分明的保险、银行、证券、信托、资产管理、企业年金等多元业务构架的张江后援中心，用统一的大后台为前线提供全面的金融产品、全方位的支持和方便的服务，从而实现中国平安的综合金融集团的战略目标。 插上了数字翅膀的平安，组织结构趋于扁平化，董事会运作也显现出新的变化。一方面，为确保中国平安各控股子公司独立规范的运作，切实贯彻落实集团董事会的各项战略决策，在董事会的指导下，集团董事会办公室负责控股子公司的公司治理对口指导，保障了旗下控股子公司治理规范运作，同时也实现了集团整体上对信息披露、关联交易等方面的风险管控。另一方面，平安董事会在进行纸质文件规范归档保存的同时，还建立了系统规范的电子数据库共享平台，其内容涵盖公司基本信息、董事会工作、监事会工作、股东大会工作、“董监高”服务、常用法律法规、信息披露、股权管理等多个模块，每个模块均保存了该项工作的电子信息资料。通过这个数据库平台，公司能够及时进行董事会相关信息查询，在提高工作效率的同时，也为董事决策提供了扎实准确的基础依据。 尽管后援集中战略成效显著，但显然还远未达到平安董事会战略蓝图勾画的全部。例如，平安希望现有的数十万保险销售转型更全能的财富管理经理，提供更全面、多样、个性化的精确服务，而强大的后援中心将是坚强的后盾。 经过近二十年的卓绝探索，平安以引进境外战略投资者完善公司治理结构为契机，融合自身实践和创新，不断变革进取，完善企业体制整合内部机制，持续提升管治能力，最终打造出融合国际先进经验和中国实践探索的平安式治理范式。而透过后援中心这一战略的前瞻正确决策和成功施行，透过中国平安董事会从战略构想到战略实施的整个过程，人们更看清了企业架构“顶层设计”的重要性。
