网上送鲜花 《感应管理之路》摘录三 像送鲜花一样送啤酒



系列专题:《感应管理之路》

3.应变的状态

——“像送鲜花一样送啤酒”

不知为何这么巧,近日看到的资料、得到的消息,几乎都与国内外一些大的企业的应变状态有关。换句话说,应变问题不仅空前地引起了企业界的重视,而且引起了解旁观者的广泛关注。

《什么是索尼的未来》报道:成立于60年前的索尼公司以其具有创意和高质量的电子产品称雄于世,然而在模拟时代向数字时代转型中,没有正确地实施应变战略,经营业绩节节败退。虽然近期这个模拟时代巨人似乎正在走出亏损的泥潭,但人们也在疑问:什么是索尼的未来?

人们也在想另一个问题:曾经甘当小学生的三星,为何今日能超过曾经作为老师的索尼,并以149亿美元的品牌价值,位居“2005年全球100个最佳价值品牌”第20位?

重要的一点是,三星很好地进入应变状态。在电子产业转化成为“电子业的时间产业”的过程中,三星捕捉到了机会而使索尼落后。“三星品牌价值取胜依靠的是技术创新的应对、产品价格的把握、产品的外观设计以及企业的运营速度。从某种意义上说,三星超越索尼仅仅是一种表象,背后是面对消费电子‘速食时代’的竞争方式对垄断电子时代相对静止竞争方式的替换。”

沃尔玛也在重塑,在经受重新定位的挑战。沃尔玛在美国推出了一些试验性卖场以吸引高端顾客群体。市场环境的变化,促使这个美国零售业头把交椅倍感压力、尝试改变。

诺基亚CEO约玛·奥利拉认为成功没有秘诀,但是,他还是流露出他最得意的应变决定:比较早地根据移动通讯的发展态势,在1993年大规模地在中国开始研发和生产的投入,“这种价值是难以描画的”。这位成功的管理者在告别15年成功的历史时,仍然还是应变的状态,他说:“是时候应该离开了,诺基亚需要改变。”

离任也是应变的需要?身为世界首富的盖茨宣布,将不再负责公司的日常管理,并卸任首席软件设计师,由CTO雷·奥兹接任,主要负责互联网软件服务业务。因为微软应当尽快掌握新业务模式的基本原则,“必须快速果断地作为反应,否则公司的业务就存有风险”。

看完国外这些企业的信息,回味“学习型组织”理论的创始人彼得·圣吉博士不久前在上海授课中讲的一段话:壳牌公司调研全球500强公司的生命周期,结果发现,只有20家公司存活了200年以上,其他大公司的寿命是30年到40年。主要原因就是“他们没有灵活性,在周围的世界环境、技术、社会等等发生变化以后,他们仍然按老办法去做”。

华为“基本法”,在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的,因为没有哪家企业的管理大纲受到华为“基本法”这样的关注。但是,华为的今天与昨天大不相同,尤其在国际化步伐越迈越大的今天,“任正非式的”基本法局限了企业的发展。因此,华为决定修改“基本法”。这是个应变的标志,是“飞速成长的中国企业对自身生存和发展的一次系统思考”。

青岛啤酒在考虑:生产和物流都要跟随市场的变化,要采取敏捷的应变措施,要“像鲜花一样送啤酒”。

TCL集团目前正进行一场大规模的自我救赎。董事长李东生开始自省,他刚写完《鹰的重生》,公开反省自己的三个管理失误。反思的焦点是没有勇敢适时地实施变革。《中国经营报》的《并不彻底的反思》一文认为李东生还未寻找到变革的突破口。

面对这些国内企业的信息,回味2005年在厦门听的一堂课。六和集团前总裁、华南理工大学教授陈春花给企业家专题讲授“企业应变的紧迫性”。并特别讲到当时业界一片赞扬声的TCL集团将面临应变的挑战。

在这个飞速发展的时代,政治、经济、技术、社会和其他方面的变化日益迅速、复杂而深刻。当今的企业都是在一个急剧变化的环境中运转,必须近乎直觉地去感应和响应各种事先无法预测的环境变化,快速地或实时地与新的形势、新的需求贴近。只有形成如此应变的状态,才能在面对“变局”重新洗牌中赢得生存。

 网上送鲜花 《感应管理之路》摘录三 像送鲜花一样送啤酒

人们还没有忘记2005年的超女热。但是,即使是最铁杆的超女迷们,也不能不承认,仅过一年,2006年的超女远不如前一年好看了。主办方沿用2005年的套路,收效甚微了。

《易经》告诉我们,天下万事万物,随时随地在变,没有不变的事。南怀瑾先生说:“我们对自己都没有把握,下一秒钟我们自己的思想是什么?”

长江商学院曾鸣教授说:“为什么中国企业容易‘各领风骚三五年’?其根本原因在于市场环境变化太快,很多人的思维跟不上形势的发展。假如企业家的观念能够随环境变化而有所调整,即使在决策行动上变化甚微,比起那些稀里糊涂地照搬过去的经营模式,也会具有很大的差别。”

应变的状态,是所有单位、团队,所有管理者都需要的状态。那么,管理者们能不能像德鲁克先生所提出的“每一个机构、每一个计划,都要视为是‘临时性质’的,经过一年限后便该自动失效?”如果不让自动失效,能不能也可客观地研究其存在价值,再重新考虑是否延长其有效期?

  

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