爱华网2008年5月12日，汶川地震发生10分钟后，中国平安的综合金融后台20分钟内启动应急预案，将位于成都电话中心的95512客服热线转移至上海。在上海与成都失去联系、报案量激增20%的情况下，95512电话接通率达90%以上。别小看了这个热线接通率，它的背后是金融企业科技实力的综合显现。换句话说，如果没有集中后援平台，这些都很难实现。 这只是领先金融业同行诸多案例中的一个。在国内金融业开始意识到数字化时代的运营挑战和巨大需求，发力创新时，平安早已跑到了前头，整体达到国际一流水平。不过，这显然不是平安的终极目标，超前理解市场，超前谋划行动，在智慧金融的征途上，平安的真正对手是自己。 未来的竞争是科技竞争 近年来，智能手机与平板电脑以及相关电子产品的普及，带动不少新应用科技的兴起，人们的生活模式产生明显的变化，也改变了对金融服务的需求，例如期望更高的互动性和实时性。据悉，像汇丰、恒生银行等，目前已有约70%个人银行交易是透过网银及自助平台办理的，两家银行在香港的分行数量亦分别只有约110家，仅略多于中银香港分行数量的一半，可见这些平台对银行业的影响巨大。这也意味着，未来的金融业竞争焦点将是科技。 “香港的恒生银行，是香港中小银行中最赚钱的，为什么？汇丰收购它后，拆了它的后台运营管理中心，将它的后援服务工作集中到巴西。恒生的经营成本变成当地所有中小银行里最低的。你想得到吗？”中国平安副董事长孙建一曾如此感慨。 确实，国际上多数大型金融企业都在世界各地拥有强大的后援服务系统，后者将前台业务和后台操作彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险控制的加强。例如，汇丰银行在全球有11个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上，牌子都没有挂，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。这些集中的后援中心不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。 进而，不少全球金融机构以此为基础，纷纷构建智能化服务模式，希冀迎合科技的发展和客户生活方式的转变。而2012年中国银行业协会的《中国银行业发展报告（2011－2012）》指出，内地的银行业正朝着三大主流方向发展：银行业正在谋求向“信息化银行”转变；电子银行业务已进入爆发增长阶段；银行业务服务理念正由“服务为王”向“体验为王”转变，银行网点更日趋智慧化。 思维变革 在中国平安建设后援中心之前，国内多数金融企业采取分散的运营作业模式——分支机构各自建有独立运营的后台，中国平安并不例外。 当时，中国平安在全国各地300多个城市均建有后台运营。这些后台运营 “麻雀虽小，五脏俱全”，且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对人员的素质要求就更高，无形中也推高了人力成本。而核心的不足是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团层面难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于向“客户资产管理”的现代金融企业方向转型。 不仅如此，当时流程上的漏洞也不少。中国平安副董事长孙建一曾明确指出，“比如，我在保险公司，跟你很熟，你的车或者企业本来没有上保险，出事了来跟我商量，我偷偷给你补一个保单再给你赔付，这种事情在基层机构时有发生”。 而后援中心的建立，为中国平安金融控股平台提供支撑：一来产生规模效应，控制整体人员规模，提升运营效率；二来人员术业有专攻，提高专业化服务水平；三则流程标准化，风险控制得到加强；此外，前台、后台职能界定清晰，前台可专注于市场变化，提高反应速度和灵活度。 被喻为“金融后台工厂化”的集中后台通过集中整合作业形成规模效应，超精细专业分工提升操作人员的技能与效率，高度自动化及标准化的流程，严谨的运营管理制度体系以及清晰、透明的财务管理流程改造，推动中国平安竞争力日益增强。平安产险保费收入自2008年以来持续迅猛增长，2009年超越竞争对手成为第二大产险公司。2009年平安车险推出“万元以下，资料齐全，三天赔付”的承诺服务，之后每年进行一次承诺升级。数据显示，2009年，平安车险“万元以下，资料齐全，三天赔付”承诺达成率99.84%；2010年，“万元以下，资料齐全，一天赔付”承诺达成率99.86%；2011年，“承诺不变，服务升级”，一天赔付承诺达成率99.94%。中国平安后援中心车险方面的一位经理甚至透露，2012年最快的一次完整车险赔付记录是17分钟。此前有业内专家表示，财产险理赔一直是业内难点、烦点，险种多、定损难、专业性要求高，通常索赔平均时效接近40天。自2012年6月1日平安在全国范围内正式推出财产险“一证快赔”服务以来，6-9月共结案快赔案件73880笔；万元以下案件平均结案时长从11年的35.69天下降至20.46天，改善幅度达到42.7%；“一天赔付”的承诺达成率高达97.37%，4-9月快赔案件服务满意度高达95.42%。在得到广大客户高度认可的同时，“一证快赔”也成为平安产险“快易免”服务的新名片。 而在平安引以为傲的交叉销售方面，后台系统也能提供两种特殊支持：其一，利用数据挖掘技术，可以分析何种类型的客户更容易购买何种类型的产品，进而就特定客户进行针对性的产品设计和策略营销；其二，能够推测某一位客户具体需要何种类别的产品，直接通过短信、邮件等形式向客户做推送，当然客户本身的资产信息是保密的。 2012年上半年，中国平安产险实现保费收入487.5亿元，同比增19.7%，当中来自交叉销售及电话销售的保费增长31.7%，渠道占比提高至41.9%。后援中心的功劳无法忽视。 至于风险管理方面，一个小例子足以说明问题。例如，珠海分公司的经理如果花了3000元请客吃饭，以前是给当地财务直接就报销；现在，得扫描发票直接发到上海，后者审核发票看对不对，同时检查分公司账户有没有钱。收支两条线下，只有审核通过才可以报销，这规避了“权力”、“人情”等风险。 “后援集中一个很大的价值，在于潜移默化地改变平安人的思维习惯。”中国平安董事兼常务副总经理顾敏指出。 “圈地”仅是第一步 中国平安的“领跑”不仅改变了自己的思维习惯，也引发国内保险业建设后援中心的一轮热潮。 太平洋保险集团2007年4月建立了会计核算中心和IT运营中心，2008年3月斥资10亿元在成都建设IT数据、研发、保险后援增值服务及相关配套设施。太平洋保险张江灾备数据中心位于中国平安后援中心南边数百米处。 2007年7月，中国人寿宣布在北京建立研发中心，在上海建立数据中心。公司于2011年完成全国数据大集中。 泰康人寿成立了运营中心，担负公司管控业务风险、优化流程、服务客户和一线的职责，2008年2月，泰康宣布在北京昌平建设大后援中心，包括运营中心、电话中心、IT数据中心、研发中心、全国培训中心以及部分业务办公部门等，项目总建设用地面积约253亩，投资10多亿元。 中国人保则豪掷18亿元，在佛山市建设了占地8.28万平方米的南方信息中心，集数据中心、灾备中心、培训中心、电子商务营销中心、研发中心、呼叫中心等功能于一体。之所以称之为“信息中心”，中国人保董事长吴焰的解释是，“这不只是一个简单的称呼问题，我对南方信息中心定位的理解可能跟旁人有所不同。因为这不是一个单一的后援支持系统，而是一个基于风险防范、资源效率配置提高的整体管控和保障系统。它对于中国人保的经营管理模式转型有着十分重要的意义，所以不能把它简单定位于后援中心或者别的。” 中小型保险公司也开始追赶。2009年，中德安联人寿保险公司宣布在无锡市建立全国集中运营中心，首期投资超5000万元。2010年，安邦财产保险股份有限公司总投资30亿元的后援中心项目落户河北燕郊开发区。2010年2月，合众人寿全国后援中心项目落户武汉，预计总投资10亿元。2010年12月，生命人寿保险股份有限公司后援中心启用，后援中心建筑面积2．8万多平方米，可同时容纳1500人办公。2011年8月，华泰保险全国发展后援中心开工，位于上海浦东，总建筑面积62870平米。2012年，新华保险西安后援中心落户西安金融商务区，这也是新华保险在全国布局建设的首个运营服务中心，建成后将具备数据存储、客服呼叫等完备的后台保障功能。 抢食后援中心，背后的原因或许正如时任大地保险总经理、现任永安保险总裁蒋明所言：“国际先进经验告诉我们，面对未来保险市场的激烈竞争，后援中心将成为保险企业的核心竞争力。建设集中管理的运营中心，能够使业务的前台和后台得到彻底隔离，由此产生的直接效益就是成本的降低、服务的划一及风险的控制。”
然而，圈地仅仅是第一步。一位业内人士指出，不少金融机构如今在智慧金融领域已经有了相当的硬件投入，但如何有效整合业务流程，如何满足监管的要求、提升客户体验、优化服务质素以及效率，这些仍然对它们构成了重大挑战。并且，新的信息技术如何支持管理层，提升其业务和风险管理的决策能力，也是不容忽视的问题。 “随着中国金融保险市场从规模竞争转向服务和品牌的竞争，后台系统对于综合金融的支持，远不止是目前的分析与预测的功能。”顾敏表示，中国平安希望能将数十万的保险销售员转化为客户经理，可供出售的产品涵盖寿险、产险、基金、信托计划等，到那时，强大的后台系统将能大大扩展该群体的服务能力。“我们还能做得更好，我们的对手是自己。”
