通路精耕 pdf 破解酒行业通路精耕中的“耕而不精”



  当前,越来越多的快销品企业开始导入深度分销,在实施通路精耕的快销品企业,面对几万、几十万的终端 ,企业无疑背负着高昂的“精耕”成本。 

  线路拜访是通路精耕的基础,但是线路拜访中“耕而不精”的现象却经常出现,很多人会认为是企业考核系统出了问题,也就是说执行力上有麻烦。虽然,加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精”是个不错的选择,但是,执行力必须是建立在明确“行军路线”基础上的,路线不明的执行力会出现“一将无能,累死全军”的惨剧。

  执行力打造的前提是“知道怎么执行”。此外,单纯的从加强考核入手过分地强调执行力,就像地主“皮鞭”下的执行力,结果会是消极怠工,甚至会是“武装起义”,或者“打土豪,分田地”。

  在实际市场运作中,以开发市场为例,企业在进入市场时,大多采用以下方式:强势品牌一般采用配合公司的空中支持(广告),利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后,派驻线路人员进行巩固拜访;弱势品牌在没有广告支持的情况下,一般采用派驻线路人员,依靠通路支持的基础上,做渗透式拜访。

  于是,终端拜访就成了业代每天的必修功课。但是在实际终端拜访中,虽然有早会、表单作业、指标检核、业绩考核等管理手段,一些业代面对每天线路手册上的几十家店,往往在出发之前就处于茫然状态。不知道今天拜访的主题与目的,很多业代为了完成本日的拜访,例行执行,甚至应付、造假,如同失去动力传送的驱动轴,在不产生任何功能的进行“滑轮”运转——“耕而不精”由此产生:

  效率不高:一个区域中上百家的空白终端,业代在拜访中会不断受到“闭门羹”打击,茫然不知所措的现象时有发生。

  腻烦心理:一周为一个拜访周期,业代要长时间重复面对固定的终端客户,拜访动作要长期重复地枯燥执行,理货,陈列,张贴,谈判……时间长了,不仅自己的业绩不能得到快速提升,拜访积极性和自信心也会受到打击。

  猫捉老鼠:在日常工作中,业代为应付检查,完成工作,对于主管的检查,一般都具有一定的“捉迷藏”、“反侦探”本领,甚至造假表,假单,虚报数字等。业代在拜访空白店时,在进店之前就不知道拜访的目的,大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下,或转一圈就走的“一分钟拜访”。

  虚假繁荣:在一些分支机构,早会严格、口号响亮、表单整齐、数据漂亮……从表面上看,好象是管理严格,执行力到位,主管对于上级指示信誓旦旦,应付总部稽核胸有成竹。但是深入一线后,会发现竞品猖獗、造假成风,“政绩工程”倾向明显。在一些终端,虽然吧台等人员认识线路业代,但是酒店老板却叫不出业代的名字,甚至连特征都描述不上来,更有很多空白店的老板不知道本品的价格、促销、要货渠道等。

  费用失控:对于实现通路精耕的企业,一般都采用“促销分离”的手段,终端促销一般来说都有企业执行。在一些分支机构费用年年投入,市场却年年不见效益。

  孤军深入:分支机构与经销商配合不力,执行促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后,客诉成堆,不是促销不能及时兑付,就是配送不到位。企业与经销商互相指责,矛盾逐步升级。

  主劳臣逸:厂家对于渠道精耕细作的过程中,逐步削弱了经销商的功能,经销商逐步转为“配送商”,过分依赖定单,厂家开始陷入“定单”泥潭而无法自拔。“耕而不精”的时间长了,不仅业代会厌烦拜访,逐步跳槽流失,企业也可能“归罪”于业代自身素质,于是,基层人员开始“走马灯”,企业只能“拆东墙补西墙”。

  线路拜访作为深度分销的基本模块,线路人员承载着客户管理,定(引)单传递、理货、陈列、库存管理、促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的一个环节,每天与终端打交道,如果没有客情做保障,线路拜访的功效就会逐步失去功效。

  但是,客情作为一种人际关系,是“软指标”,不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问”。针对这个疑问,笔者就企业线路拜访管理模块从“客情推进”的角度切入,依托原有的线路拜访管理基础,做如下模块改进。 

 通路精耕 pdf 破解酒行业通路精耕中的“耕而不精”

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  终端分级管理

  企业虽然有自己的分类标准,但是没有真正领会分类的目的,执行上是按照公司统一标准,只是在线路手册上做了标注,仅此而已。

  1.终端分类

  以酒店为例,一般按照A、B、C分类标准进行终端的档次划分,在县级市场,A店是区域中具有重大影响的终端,除去A店,有5个包间或5个包间以上的终端为B店,其余为C店,总体上区域A、B店占区域所有终端的40%以上。

  只有对终端进行准确的分类管理后,才能根据终端类别采取适当的促销方式,量体裁衣、看米下锅,设计出合理的终端“促销菜单”。

  同时,为防止促销上无节制投入,结合终端分类,阶段性地将“促销菜单”按比例细分到每个店,如:在某段时间内,局部市场中B店的“专场”比例目标为20%,达不到比例的要处罚,超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化,逼迫区域主管自动对辖区市场做细致规划,从而解决促销年复一年地投入,只开花不结果的问题。

  2.终端分级

  将终端分成5个级别进行管理: 目标店(计划开发的空白店),铺货店(初次进货的终端店),活跃店(产品正常流转的混场终端店),协议店(根据“促销菜单”签定的定量混场或专场店),样板店(区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店)。

  根据上述标准,在线路手册上做详细分类标注,并进行阶段性目标推进考核管理,明确推进目标和时间,让业代在被考核中自觉的对所辖区域进行“渠道规划”。

  关键人物识别与客情推进

  在C类店,一般是以夫妻店居多,习惯上是老板负责厨房,老板娘负责吧台。 在A、B店,分工会细一些,尤其是A店,可能会细化到吧台、库管、采购、财务等,关键人物也会增加。

  而这部分人员,有的对于产品的进入有选择权和决定权,有的对于产品进入后的流转速度有决定权和影响权。根据“关键人员”在不同类别终端aihuau.com和“五级管理”中的阶段性作用,制定相应的考核标准,如:在铺货C店中,不仅考核老板(娘)是否知晓业代的姓名、配送商经销权等以及对于产品促销告之的理解,引导业代与终端的客情沟通。

  制订有效拜访标准

  在详细细化终端分级管理客情推进管理的同时,追加有效拜访标准与阶段性目标考核,强调拜访的“有效性”,推行每日(周)拜访计划管理,每日早会陈述本日有效拜访计划,以及昨日有效拜访落实情况。

  针对业代每天近60家的超额拜访量,尝试“跳店申报”制度,即:不再实行每店必访制度,阶段性制定有效拜访达成目标,业代在完成目标时,可以有比例地进行计划内“跳店”,但是需要预先书面提报。为实现业代终端客情的稳固性,从“客诉”和“配送”两个角度出发,解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉”处理程序,并利用“返利”考核经销商的配送服务标准,确定配送区域及终端数量,做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”得不到及时处理,以及因为经销商配送不及时造成的“矛盾”。

  从表面现象来看,“客情”管理是“做得到”却不能“说得到”,更不能“考核得到”。但是,没有“客情”的拜访是无效拜访,企业在市场精耕中,人力成本投入较大,如果不能让业代尽快与终端形成“有效客情”,企业在这方面的投入将会大打折扣,反映到市场上,竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理”这条主线,通过一系列的模块改进,让“软指标”有了具体体现`,并形成了具体的考核体系,如:在目标店中,业代经过3个周期以上拜访后,如果“关键人员”仍然不知道本品的进店价格、促销政策等,则列入相应的扣分项。

      于是,一个清晰市场“沙盘”摆在了面前,主旨在于从“客情管理”作为突破口,让业代拜访不仅仅停留在技能提高的基础上,而是清晰地为他们划定了一条“行军路线”,让他们明白了在拜访中是“向左走或是向右走”。

  柳剑华,二级营销师,林学和企业管理双专业。营销策划两栖人,深圳市中企方略管理顾问有限公司讲师策划师(http://www.szzqfl.cn)。从事营销管理和营销策划工作10年,专注于快速消费品销售管理和营销策划研究工作,作风严谨、善于挖掘深层问题,对企业的战略、品牌管理、市场开发有着丰富的经验;先后成功为几十家企业、政府机构做营销培训和项目策划方案。在 《百世营销》《新食品》《中国酒报》<销售与管理>、《名酒营销》《华夏酒报》等相关营销杂志上发表营销论文百余篇,曾任河南奥克啤酒集团销售经理、金星集团上海啤酒公司营销经理,香港天浩圆酿造公司营销总监、山西百世伟业集团营销总监。 网址:www.zqpxw.com,电邮:[email protected],电话:0755-86197601

  

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