爱华网当前，越来越多的快销品企业开始导入深度分销，在实施通路精耕的快销品企业，面对几万、几十万的终端 ，企业无疑背负着高昂的“精耕”成本。
线路拜访是通路精耕的基础，但是线路拜访中“耕而不精”的现象却经常出现，很多人会认为是企业考核系统出了问题，也就是说执行力上有麻烦。虽然，加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精”是个不错的选择，但是，执行力必须是建立在明确“行军路线”基础上的，路线不明的执行力会出现“一将无能，累死全军”的惨剧。
执行力打造的前提是“知道怎么执行”。此外，单纯的从加强考核入手过分地强调执行力，就像地主“皮鞭”下的执行力，结果会是消极怠工，甚至会是“武装起义”，或者“打土豪，分田地”。
在实际市场运作中，以开发市场为例，企业在进入市场时，大多采用以下方式：强势品牌一般采用配合公司的空中支持（广告），利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后，派驻线路人员进行巩固拜访；弱势品牌在没有广告支持的情况下，一般采用派驻线路人员，依靠通路支持的基础上，做渗透式拜访。
于是，终端拜访就成了业代每天的必修功课。但是在实际终端拜访中，虽然有早会、表单作业、指标检核、业绩考核等管理手段，一些业代面对每天线路手册上的几十家店，往往在出发之前就处于茫然状态。不知道今天拜访的主题与目的，很多业代为了完成本日的拜访，例行执行，甚至应付、造假，如同失去动力传送的驱动轴，在不产生任何功能的进行“滑轮”运转——“耕而不精”由此产生:
效率不高：一个区域中上百家的空白终端，业代在拜访中会不断受到“闭门羹”打击，茫然不知所措的现象时有发生。
腻烦心理：一周为一个拜访周期，业代要长时间重复面对固定的终端客户，拜访动作要长期重复地枯燥执行，理货，陈列，张贴，谈判……时间长了，不仅自己的业绩不能得到快速提升，拜访积极性和自信心也会受到打击。
猫捉老鼠：在日常工作中，业代为应付检查，完成工作，对于主管的检查，一般都具有一定的“捉迷藏”、“反侦探”本领，甚至造假表，假单，虚报数字等。业代在拜访空白店时，在进店之前就不知道拜访的目的，大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下，或转一圈就走的“一分钟拜访”。
虚假繁荣：在一些分支机构，早会严格、口号响亮、表单整齐、数据漂亮……从表面上看，好象是管理严格，执行力到位，主管对于上级指示信誓旦旦，应付总部稽核胸有成竹。但是深入一线后，会发现竞品猖獗、造假成风，“政绩工程”倾向明显。在一些终端，虽然吧台等人员认识线路业代，但是酒店老板却叫不出业代的名字，甚至连特征都描述不上来，更有很多空白店的老板不知道本品的价格、促销、要货渠道等。
费用失控：对于实现通路精耕的企业，一般都采用“促销分离”的手段，终端促销一般来说都有企业执行。在一些分支机构费用年年投入，市场却年年不见效益。
孤军深入：分支机构与经销商配合不力，执行促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级。
主劳臣逸：厂家对于渠道精耕细作的过程中，逐步削弱了经销商的功能，经销商逐步转为“配送商”，过分依赖定单，厂家开始陷入“定单”泥潭而无法自拔。“耕而不精”的时间长了，不仅业代会厌烦拜访，逐步跳槽流失，企业也可能“归罪”于业代自身素质，于是，基层人员开始“走马灯”，企业只能“拆东墙补西墙”。
线路拜访作为深度分销的基本模块，线路人员承载着客户管理，定（引）单传递、理货、陈列、库存管理、促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的一个环节，每天与终端打交道，如果没有客情做保障，线路拜访的功效就会逐步失去功效。
但是，客情作为一种人际关系，是“软指标”，不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问”。针对这个疑问，笔者就企业线路拜访管理模块从“客情推进”的角度切入，依托原有的线路拜访管理基础，做如下模块改进。
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终端分级管理
企业虽然有自己的分类标准，但是没有真正领会分类的目的，执行上是按照公司统一标准，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。
1.终端分类
以酒店为例，一般按照A、B、C分类标准进行终端的档次划分，在县级市场，A店是区域中具有重大影响的终端，除去A店，有5个包间或5个包间以上的终端为B店，其余为C店，总体上区域A、B店占区域所有终端的40%以上。
只有对终端进行准确的分类管理后，才能根据终端类别采取适当的促销方式，量体裁衣、看米下锅，设计出合理的终端“促销菜单”。
同时，为防止促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性地将“促销菜单”按比例细分到每个店，如：在某段时间内，局部市场中B店的“专场”比例目标为20%，达不到比例的要处罚，超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化，逼迫区域主管自动对辖区市场做细致规划，从而解决促销年复一年地投入，只开花不结果的问题。
2.终端分级
将终端分成5个级别进行管理： 目标店（计划开发的空白店），铺货店（初次进货的终端店），活跃店（产品正常流转的混场终端店），协议店（根据“促销菜单”签定的定量混场或专场店），样板店（区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店）。
根据上述标准，在线路手册上做详细分类标注，并进行阶段性目标推进考核管理，明确推进目标和时间，让业代在被考核中自觉的对所辖区域进行“渠道规划”。
关键人物识别与客情推进
在C类店，一般是以夫妻店居多，习惯上是老板负责厨房，老板娘负责吧台。 在A、B店，分工会细一些，尤其是A店，可能会细化到吧台、库管、采购、财务等，关键人物也会增加。
而这部分人员，有的对于产品的进入有选择权和决定权，有的对于产品进入后的流转速度有决定权和影响权。根据“关键人员”在不同类别终端aihuau.com和“五级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准，如：在铺货C店中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权等以及对于产品促销告之的理解，引导业代与终端的客情沟通。
制订有效拜访标准
在详细细化终端分级管理客情推进管理的同时，追加有效拜访标准与阶段性目标考核，强调拜访的“有效性”，推行每日（周）拜访计划管理，每日早会陈述本日有效拜访计划，以及昨日有效拜访落实情况。
针对业代每天近60家的超额拜访量，尝试“跳店申报”制度，即：不再实行每店必访制度，阶段性制定有效拜访达成目标，业代在完成目标时，可以有比例地进行计划内“跳店”，但是需要预先书面提报。为实现业代终端客情的稳固性，从“客诉”和“配送”两个角度出发，解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉”处理程序，并利用“返利”考核经销商的配送服务标准，确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”得不到及时处理，以及因为经销商配送不及时造成的“矛盾”。
从表面现象来看，“客情”管理是“做得到”却不能“说得到”，更不能“考核得到”。但是，没有“客情”的拜访是无效拜访，企业在市场精耕中，人力成本投入较大，如果不能让业代尽快与终端形成“有效客情”，企业在这方面的投入将会大打折扣，反映到市场上，竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理”这条主线，通过一系列的模块改进，让“软指标”有了具体体现`，并形成了具体的考核体系，如：在目标店中，业代经过3个周期以上拜访后，如果“关键人员”仍然不知道本品的进店价格、促销政策等，则列入相应的扣分项。
于是，一个清晰市场“沙盘”摆在了面前，主旨在于从“客情管理”作为突破口，让业代拜访不仅仅停留在技能提高的基础上，而是清晰地为他们划定了一条“行军路线”，让他们明白了在拜访中是“向左走或是向右走”。
柳剑华，二级营销师，林学和企业管理双专业。营销策划两栖人，深圳市中企方略管理顾问有限公司讲师策划师（http://www.szzqfl.cn）。从事营销管理和营销策划工作10年，专注于快速消费品销售管理和营销策划研究工作，作风严谨、善于挖掘深层问题，对企业的战略、品牌管理、市场开发有着丰富的经验；先后成功为几十家企业、政府机构做营销培训和项目策划方案。在 《百世营销》《新食品》《中国酒报》<销售与管理>、《名酒营销》《华夏酒报》等相关营销杂志上发表营销论文百余篇,曾任河南奥克啤酒集团销售经理、金星集团上海啤酒公司营销经理，香港天浩圆酿造公司营销总监、山西百世伟业集团营销总监。 网址：www.zqpxw.com，电邮：[email protected]，电话：0755-86197601
