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11月7日，立冬；天气，寒。
初冬的天气，淅沥的小雨，给人一种阴冷的感觉，而持续走低的房地产市场和国际金融危机给广大建陶人的心里留下了些许寒意。金融危机、物价飞涨、管理费用增加、更加冲击了发展本就不太稳健的建材市场。为了冲出困局，提升销量，S公司在几个月前做出了这样的应对方法：把原来的销售部门一分为二，改为品牌负责制。增加销售人手，从新规划市场进行资源重组。目的很简单，希望实施更为专业化的市场操作经营。几个月过后，结果如下：
现实
1、销量没有明显增长。
虽然增加了人手，可是销量并没有明显的上升。一方面事由于金融危机、物价人力运输成本上涨、房地产市场萧条、国家紧缩银根等政策和大环境方面的因素，经销商也对未来的市场比较担心，都在尽量减少库存，加速现金流的周转，压缩额外支出以度过这个寒冬。另外一个就是老总任人唯亲，只信任自己的亲信和老乡，最后居然发生了经销商把样板都拆完了老总还不知道，直到自己有事去找经销商时到店里一看才发现别的品牌已经进入了店里。老总大怒找到相关业务经理发飙，可由于是老乡最后不了了之。有这样不负责任、当天和尚连天钟都不愿意撞的人在这里这样操作，市场能培育起来吗？销量能有增长吗？新户没开出来倒是老客户丢了不少。
2、销售费用增加。
老总认为原来的销售经理一个人管的事情太多，忙不过来，所以就把销售部门一分为二，设两个品牌管理部门，由两个品牌经理负责，以使专门的人做专门的事情。可到了月底结算的时候却发现销售费用的支出比原来增加了许多。一方面是由于在广告物料费用方面控制的不严格，没有专人去负责这个事情。经销商提出要求，业务员找经理签字就OK了，然而这个东西到底有没有必要做也没人去审核。业务员也投好客户，有求必应。小到几盒名片大到展板喷绘，无所不应。做2盒名片不到10元的成本，给客户发过去却要5元的成本，这样的广告物料做它何用？再者就是业务人员频繁出差，差旅费用控制不力，而且下去了不是用心在做市场，而是吃喝玩乐去了。经销商反映该单位业务人员到客户那里抽烟喝茶不到10分钟就闪人了，回单位后填写的出差报表上一天居然去拜访了五个县的经销商，这位仁兄真叫一个强！
3、员工心态受到影响
由于以前公司里边诸多事宜都是销售经理一把抓，可现在对其分权，肢解其权力，给其造成一种较大的心里落差，工作积极性受挫。以前一人之下，百人之上的感觉已然不再，心里自然有点小受不了。工作热情和积极性受到打击，哪里还有心情去好好的做市场！
员工也一直抱怨公司制度没有保障。企业为了发展，可以做出有利于企业的调整，但如果过于频繁的话，会给员工造成一种企业不稳定的感觉，对企业没有一种归属感。他们不知道这种在制度方面朝令夕改的企业将来的出路在何方，而自己的将来如何保障，人心不稳，而领导的朝三暮四也让广大员工人心惶惶。
4、工作交叉效率低下
原来一个销售经理负责的时候，大家都知道有什么事情要去找谁，目标很明确。可现在展厅、家装、小区、工程等部门销售人员在工作需要的时候，找不到负责的人。出了问题不知道去找谁，造成一种暂时性的领导导向迷失，一下子群龙无首了，不知道工作该去怎么做了。由于众多部门不知道在拿主意的时候找谁，找不到相关的责任人，在出了问题的时候就全部去找老总，造成老总的时间被大量占用，应接不暇，老总成了管家婆，事事操心，面面俱要到，成了企业的救火队员。几个月下来身心俱疲，下边部门工作也乱的一塌糊涂，杂乱无章。这个要批复，那要要请示，群龙无首，混乱不堪，把个老总跟折腾的不胜烦焉！
建议
看到种情况，笔者给出了自己的建议，
1、确立制度的权威性，制度为上，同时与亲情化的管理相结合。
大企业跟小公司最大的不同就是大的公司里有一套完善的管理制度，一切以制度为上。每个人都有条可循，照章行事，所以执行起来有条不紊。要去修改一条制度，需要去咨询下员工的建议，会做些调查，而不会就因为老板简简单单的一句话就去删改条文。因为企业做到一定程度就不是一个人的企业，而是所有员工的企业，员工都是她的主人。只有这样公司才会正规化，大家才会觉得有制度做靠山更加稳妥，才会对企业给予更多的信任跟希望。光有aihuau.com制度管理还不够，同时要与亲情化、人性化管理挂钩。要在制度管理的的同时体现人情味，这样管理工作也好进行且容易管理。因此对原来的销售经理要进行安抚，好好的谈下心，并在工资方面进行调整。原来的销售经理在公司里工作好几年了，也算是公司的功勋，据悉其对薪资这块一直不太满意，这个时候在薪资方面做些调整，可以适时安抚一下，避免其心理落差过大导致工作状态下滑，出现身在曹营心在汉的情况。对其他的员工同样要进行安抚，安定人心，避免公司动荡。
2、明确权责，责任到人，专人做专事，加强执行力
权责明确，责任到人，这样可以让在做事的时候有个标杆和方向。每个人的权力有多大，谁负责什么样的事情，专人做专事，一方面可以提高工作效率，再者可以避免职责交叉出事时发生扯皮的现象。
3、经营者经营思路需要调整
经营者必须改变经营思路和管理模式，变小农式的个体经营为现代化公司管理，变游击队为正规军。如今的规模不比原来，刚创业的时候可能就那几个人，也没什么管理，都是自己的亲属，大家抱着初创业的热情跟彼此间的亲缘关系，不会计较那么多，可发展到如今的规模还沿用以前的那种模式去管理就不合适了。除了用有竞争力的薪资来留住优秀员工外，还要做到唯才是举，用人唯贤，做到奖罚分明。再者要用人不疑，给相关骨干以信任，充分放权，以便他们能够在平台上一展拳脚。
谨以此篇，献给那些有类似经历的单位和朋友们。
陈新平，营销实战者，多年一线市场操作经验。曾就职于多家知名企业，对渠道维护、企业管理、品牌推广、促销管理、经销商培训等均有自己独到的见解。希望可以和业内人士沟通交流。电话：13213008988，电子邮箱： [email protected]
