爱华网现在有个值得关注的现象：一些厂家的业务人员投身经销商门下，为经销商操盘。可以说这是一个可喜的现象，因为大批高素质人员的加盟，加速了经销商公司的发展。出现这个现象的原因有两方面，一是好的厂家越来越难进，二是经销商公司化程度越来越高，管理也逐渐规范。这样“前拉后推”，经销商公司吸引了厂家业务人员来投，其中不乏一些中高层人员。但在欣喜之余，我们也看到，厂家业务人员也“搞砸”了一些经销商的生意。那么对“来投”的原厂家业务人员该怎么用呢？
成与败的启示
在探讨该怎么用原厂家业务人员之前，我们先看一正一反两个案例。
案例一：河南开封的王老板最近很“悠闲”，因为新任销售经理小吴能替他分担一些工作了。说是新任销售经理，其实王老板包括公司员工，已经和小吴很熟了。因为小吴以前是王老板所代理产品的原区域经理。在以前的交往中，王老板就很欣赏小吴的为人和业务能力。后来这个产品厂家出现了问题，小吴就来“投奔”王老板了。为了让小吴能安心工作，王老板决定分给小吴一些股份，年底分红。此外王老板没有立即让小吴开始工作，而是封了他个“销售总监”的职务，让他负责管理和监督销售工作，实际上是熟悉公司销售环节的工作，同时他还让小吴作为自己的智囊，对公司管理和销售工作提出建议。5个月之后，王老板才让小吴负责操作市场。
案例二：河南郑州的李老板也招聘了一个来自厂家的业务人员小张。小张以前是在石家庄做区域经理，由于种种原因离开了厂家，但一时又找不到好的厂家就职，就来到了李老板这里。李老板给小张安排的职务是业务员，实习3个月。于是小张开始和新招的业务员一起军训，在咬牙坚持了一个星期之后，小张开始负责市区铺货。由于业务能力强，小张总是第一个完成任务，之后就去上网打发时间。在工作期间，小张很看不惯主管他的业务经理，因为在他看来，这个业务经理就是草包一个。在和李老板沟通的时候，小张也不止一次地指出业务经理的种种不是，希望李老板能重用自己。但李老板迟迟没有表态，最后感觉无处施展地小张离开了公司。
通过这两个案例，我们看到小吴和小张带给经销商公司一正一负两种不同的结果，这种不同带给我们以下几个启示：1.了解原厂家业务人员比管理更重要。王老板能够给小吴充分放权，是建立在双方相互了解的基础上，以前小吴担任区域经理，双方已经度过了磨合期。而李老板则不了解小张想找个暂时落脚的真实想法，此外双方也没有真正的沟通，因此缺乏了解，这也让李老板不敢放权，只给小张安排了个业务的差使。2.要给原厂家业务人员一个适应期。王老板虽然了解小吴，但他没有立刻让小吴负责实际工作，而是安排了5个月的时间，让小吴了解工作，融入团队。而李老板则让小张立刻进入工作，由于缺乏对公司内部的了解和坚持以前的工作习惯，小张和业务经理发生了矛盾。3.给原厂家业务人员充分的尊重。王老板给小吴封了个“销售总监”，虽然这个总监和厂家的销售总监差距很大，但让小吴感受到了尊重和信任。李老板把小张看作是一个普通的新业务员，身为城市经理的小张当然会产生心里落差。
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处理好三个不平衡
实际上管理原厂家业务人员，最大的难点在于双方思维方式的不同，举个最简单的例子吧，经销商要的是真金白银，因此要面向终端，要做好售后服务，从经销商的角度说，是希望原厂家业务人员能给自己在短时间内创造更多的价值。而原厂家业务人员大部分是依靠经销商，只要经销商打款就算完成任务了。这两种思维是完全不同的，因此经销商要想用好原厂家业务人员就需要从思维的角度去考虑，处理好双方的三个不平衡。
第一是个人和组织的不平衡。经销商公司能够成功，很大程度上取决于老板的商业智慧和个人魅力，因为这种成功的模式是无法复制的，这种不可以复制性也带来了两种结果：一是整个经销商公司体现的是老板的个人风格；二是经销商公司很难在异地扩张有所突破。而对于原厂家业务人员来说，所接受的销售模式是一种有组织、有标准的可复制性模式，这也是为什么厂家能不同的区域市场获得成功的根本原因。这种老板的不可以复制性思维和原厂家的组织化、标准化思维必然是矛盾的。从长远来说，经销商要善于把厂家的组织化、标准化思维融入到自己的公司中，因此在使用原厂家业务人员时，要注意这种不同，合理安排原厂家业务人员尤其是中高层人员岗位，让他们协助公司实现正规化管理。
第二是专业和非专业的不平衡。为什么经销商公司管理是一大瓶颈？主要是因为经销商公司的员工很多是业余选手。而原厂家业务人员经过系统的培训，是专业型选手。让专业选手来管理业余选手，对于经销商公司来说，应该是个很大的提升。但值得aihuau.com注意的是，业余选手变成专业选手，需要改变以往不专业的习惯，这就需要原厂家业务人员和经销商公司人员进行融合，靠真本事来树立榜样，而不是靠发号施令来实现。为了达到这种平衡，经销商应该多安排一些原厂家业务人员与现有人员一起工作的机会，让他们之间也有一个从磨合到熟悉的过程。
第三是改变与被改变的不平衡。很多夫妻之间产生矛盾，大多是因为希望改变对方。“你瞧瞧你多脏；你瞧瞧你东西到处乱放”，如此抱怨的背后，是希望对方能够按自己的方式去生活。但没有人希望被别人改变，而很多老板总是希望别人按照自己的方式去做。这种指令性的改变，往往会造成与原厂家业务人员之间心里的对抗。与其硬性去改变，不如加强对员工的激励，让他们主动去改变。比如在考核方式上，月度奖金是和终端陈列、市场维护挂钩，这样让原厂家业务人员改变重管理轻操作的习惯。
管理之外的两个关键点
除了要注重思维上的不同外，经销商还要关注两个关键问题，这点补充性的建议，是穗华酒业总经理张志杰提出的。
“一是注重产品结构。很多原厂家业务人员进入经销商公司，主要看这个公司的代理产品，因为现在经销商公司主要是靠产品盈利，没有一个好的产品，没有一个能让客户赚钱的产品，肯定也不会让业务员赚到钱。因此经销商要合理布置自己的产品结构，这不但能增加公司利润，还能吸引人才。另外，在选择原厂家销售人员为自己操盘时，也要关注产品。比如我们做汾酒产品，招聘一个以前做川酒产品的人来操盘肯定是要出问题的，因为做川酒和汾酒的方式不同。二是要注重经销商公司品牌的打造。原厂家业务人员并不是哪家经销商公司都愿意进的，他们很看重一个公司的软实力，就是这家公司的品牌。经销商要想吸引这些人才，要想管理好这些人才，就要增强公司品牌的凝聚力，这对经销商公司的发展也是大有裨益的”，张志杰从管理之外提出了自己独特的见解。
