厂家业务 原厂家业务人员该怎么用?



  现在有个值得关注的现象:一些厂家的业务人员投身经销商门下,为经销商操盘。可以说这是一个可喜的现象,因为大批高素质人员的加盟,加速了经销商公司的发展。出现这个现象的原因有两方面,一是好的厂家越来越难进,二是经销商公司化程度越来越高,管理也逐渐规范。这样“前拉后推”,经销商公司吸引了厂家业务人员来投,其中不乏一些中高层人员。但在欣喜之余,我们也看到,厂家业务人员也“搞砸”了一些经销商的生意。那么对“来投”的原厂家业务人员该怎么用呢?

  成与败的启示

  在探讨该怎么用原厂家业务人员之前,我们先看一正一反两个案例。

  案例一:河南开封的王老板最近很“悠闲”,因为新任销售经理小吴能替他分担一些工作了。说是新任销售经理,其实王老板包括公司员工,已经和小吴很熟了。因为小吴以前是王老板所代理产品的原区域经理。在以前的交往中,王老板就很欣赏小吴的为人和业务能力。后来这个产品厂家出现了问题,小吴就来“投奔”王老板了。为了让小吴能安心工作,王老板决定分给小吴一些股份,年底分红。此外王老板没有立即让小吴开始工作,而是封了他个“销售总监”的职务,让他负责管理和监督销售工作,实际上是熟悉公司销售环节的工作,同时他还让小吴作为自己的智囊,对公司管理和销售工作提出建议。5个月之后,王老板才让小吴负责操作市场。

  案例二:河南郑州的李老板也招聘了一个来自厂家的业务人员小张。小张以前是在石家庄做区域经理,由于种种原因离开了厂家,但一时又找不到好的厂家就职,就来到了李老板这里。李老板给小张安排的职务是业务员,实习3个月。于是小张开始和新招的业务员一起军训,在咬牙坚持了一个星期之后,小张开始负责市区铺货。由于业务能力强,小张总是第一个完成任务,之后就去上网打发时间。在工作期间,小张很看不惯主管他的业务经理,因为在他看来,这个业务经理就是草包一个。在和李老板沟通的时候,小张也不止一次地指出业务经理的种种不是,希望李老板能重用自己。但李老板迟迟没有表态,最后感觉无处施展地小张离开了公司。

  通过这两个案例,我们看到小吴和小张带给经销商公司一正一负两种不同的结果,这种不同带给我们以下几个启示:1.了解原厂家业务人员比管理更重要。王老板能够给小吴充分放权,是建立在双方相互了解的基础上,以前小吴担任区域经理,双方已经度过了磨合期。而李老板则不了解小张想找个暂时落脚的真实想法,此外双方也没有真正的沟通,因此缺乏了解,这也让李老板不敢放权,只给小张安排了个业务的差使。2.要给原厂家业务人员一个适应期。王老板虽然了解小吴,但他没有立刻让小吴负责实际工作,而是安排了5个月的时间,让小吴了解工作,融入团队。而李老板则让小张立刻进入工作,由于缺乏对公司内部的了解和坚持以前的工作习惯,小张和业务经理发生了矛盾。3.给原厂家业务人员充分的尊重。王老板给小吴封了个“销售总监”,虽然这个总监和厂家的销售总监差距很大,但让小吴感受到了尊重和信任。李老板把小张看作是一个普通的新业务员,身为城市经理的小张当然会产生心里落差。

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  处理好三个不平衡

  实际上管理原厂家业务人员,最大的难点在于双方思维方式的不同,举个最简单的例子吧,经销商要的是真金白银,因此要面向终端,要做好售后服务,从经销商的角度说,是希望原厂家业务人员能给自己在短时间内创造更多的价值。而原厂家业务人员大部分是依靠经销商,只要经销商打款就算完成任务了。这两种思维是完全不同的,因此经销商要想用好原厂家业务人员就需要从思维的角度去考虑,处理好双方的三个不平衡。

  第一是个人和组织的不平衡。经销商公司能够成功,很大程度上取决于老板的商业智慧和个人魅力,因为这种成功的模式是无法复制的,这种不可以复制性也带来了两种结果:一是整个经销商公司体现的是老板的个人风格;二是经销商公司很难在异地扩张有所突破。而对于原厂家业务人员来说,所接受的销售模式是一种有组织、有标准的可复制性模式,这也是为什么厂家能不同的区域市场获得成功的根本原因。这种老板的不可以复制性思维和原厂家的组织化、标准化思维必然是矛盾的。从长远来说,经销商要善于把厂家的组织化、标准化思维融入到自己的公司中,因此在使用原厂家业务人员时,要注意这种不同,合理安排原厂家业务人员尤其是中高层人员岗位,让他们协助公司实现正规化管理。

  第二是专业和非专业的不平衡。为什么经销商公司管理是一大瓶颈?主要是因为经销商公司的员工很多是业余选手。而原厂家业务人员经过系统的培训,是专业型选手。让专业选手来管理业余选手,对于经销商公司来说,应该是个很大的提升。但值得aihuau.com注意的是,业余选手变成专业选手,需要改变以往不专业的习惯,这就需要原厂家业务人员和经销商公司人员进行融合,靠真本事来树立榜样,而不是靠发号施令来实现。为了达到这种平衡,经销商应该多安排一些原厂家业务人员与现有人员一起工作的机会,让他们之间也有一个从磨合到熟悉的过程。

  第三是改变与被改变的不平衡。很多夫妻之间产生矛盾,大多是因为希望改变对方。“你瞧瞧你多脏;你瞧瞧你东西到处乱放”,如此抱怨的背后,是希望对方能够按自己的方式去生活。但没有人希望被别人改变,而很多老板总是希望别人按照自己的方式去做。这种指令性的改变,往往会造成与原厂家业务人员之间心里的对抗。与其硬性去改变,不如加强对员工的激励,让他们主动去改变。比如在考核方式上,月度奖金是和终端陈列、市场维护挂钩,这样让原厂家业务人员改变重管理轻操作的习惯。

 厂家业务 原厂家业务人员该怎么用?

  管理之外的两个关键点

  除了要注重思维上的不同外,经销商还要关注两个关键问题,这点补充性的建议,是穗华酒业总经理张志杰提出的。

  “一是注重产品结构。很多原厂家业务人员进入经销商公司,主要看这个公司的代理产品,因为现在经销商公司主要是靠产品盈利,没有一个好的产品,没有一个能让客户赚钱的产品,肯定也不会让业务员赚到钱。因此经销商要合理布置自己的产品结构,这不但能增加公司利润,还能吸引人才。另外,在选择原厂家销售人员为自己操盘时,也要关注产品。比如我们做汾酒产品,招聘一个以前做川酒产品的人来操盘肯定是要出问题的,因为做川酒和汾酒的方式不同。二是要注重经销商公司品牌的打造。原厂家业务人员并不是哪家经销商公司都愿意进的,他们很看重一个公司的软实力,就是这家公司的品牌。经销商要想吸引这些人才,要想管理好这些人才,就要增强公司品牌的凝聚力,这对经销商公司的发展也是大有裨益的”,张志杰从管理之外提出了自己独特的见解。

  

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