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系列专题：《智弈》
中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程。
盛景网联培训集团董事长兼首席执行官 彭志强
彭志强，盛景网联培训集团董事长兼首席执行官，原清华紫光股份有限公司副总裁，AAMA亚杰商会“摇篮计划”发起人之一。管理类畅销书《卓越执行—— 中国企业如何提升执行力》作者，多家媒体专栏作家，新浪最受欢迎的管理类博客，担任紫光咨询、易观国际等多家知名咨询公司特邀专家。
中国的现代商业历史比较短暂，因此，中国商人的商业认知更多地停留在封建社会抑或是古时战场之上，或者是中国人的一些传统特性之上。“占山为王”，“宁为鸡头、不为凤尾”，“一个人是条龙、三个人是条虫”等落后观念与负面传统依然牢牢地占据着民众的大脑，受此大环境熏陶，商人们也是如此。
框架收购—被收购的经典案例确实不可复制。说其不可复制，主要指其整个过程时间之短、金额之大、涉及面之广等多个因素交织，因此，全盘照搬复制几乎不可能。电梯广告业务某种意义上的类房地产特征所具有的独占性、近垄断性，使得整个收购整合过程快速而简洁，而老谭、江南春等高手间的博弈更使得这场惊心动魄的商场大戏弈来有如闲庭散步、游刃有余。
但是，框架案例其间闪烁的精神、本质却可被借鉴、被传承。其所贯穿始终的“联合胜于竞争”的精神主线完全可以被借鉴与传承。
三国演义没有重演
三国演义虽然留下了无数的历史典故与故事，留下了诸葛亮等一干能人干将，但连年的征战劳民伤财、荒废时日，魏蜀吴最终也都未能一统中国，均沦为历史过客，三国及随后的晋朝、南北朝也成为中国历史上一个非常平庸的过渡期。
分众传媒如日中天的市场优势在很大程度上应归功于框架传媒 “主动联合”的战略抉择。分众、框架、聚众的“三国鼎立”之势颇似当年魏蜀吴三国之势，三个业务近似的企业完全有可能恶战数年，最后几败俱伤，被旁观者或后来者消灭。
事实上，分众、聚众已经激战正酣、全面交火，聚众、框架也有所交战，磨刀霍霍。好在谭智没有被战斗的欲望冲昏头脑，三国演义的历史因此没有上演“现代版”。由于框架的主动示好，而江南春也欣然回应，“三国演义”在刚刚开头就被消灭了，从这个角度讲，今人较之古人还是更胜一筹啊！由此，也才有了中国第二大广告传媒集团的迅速产生，并继续快速成长(分众传媒已经超过了上海文广，仅排在中央电视台之后，这两家都是吃了皇粮多年的国家队，而分众从零开始才运营了五六年)。
以传统来看，胜者为王败者寇，胜者流传千史，败者很快就被世人遗忘。在框架合并案例中，绝大多数人只会关注分众的成功、江南春的成功。其实在这个案例里，江南春与分众无疑是一个大赢家，但是，老谭和框架也同样是巨大的赢家，他们不仅在个人经济利益上获得了丰厚的回报，这是选择恶性竞争所不能企及的，更重要的，他们用自己的真实案例告诉了无数企业老板与经理人，联合胜于恶性竞争，联合起来比单打独斗要更有价值。从这个意义上，老谭和框架的价值与分众、江南春等显性优胜者相比同等重要，也需要被记忆与传承。
中国商业历史不应该忘记框架案例，不是因为他们在这么短的时间里获得了超过百倍的回报，而是因为他们选择了联合，而不是恶性竞争。以当时框架的运营状况看，完全有条件在业务经营上大干一场，自己单独上市发展也有机会，这从最初合并时谭智与江南春对赌2006年利润达到1.2亿(实际完成1.8亿)可为佐证。按常理来说，皇帝宝座还没坐热乎呢，可以再看看、再等等，但是，谭智立即启动与江南春的战略性合作，而不是“打不赢了再和谈”，由此我们可以体会到谭智“联合胜于竞争”的理念相当清晰与明确。
无论框架的业务是否有长远竞争力，未来是否能够单独上市，只要框架保持独立，维持“三国演义”的鼎立态势，那么分众、框架、聚众的恶性竞争就不可避免，所谓的电梯广告的“蓝海”就会逐渐变成血流成河的“红海”。向左走，保持虚幻的自我独立，必然陷入恶性竞争，踏入“红海”；向右走，丧失所谓的独立性，却能迎来更大的平台，走向联合之路，重回“蓝海”。
