爱华网系列专题：《智弈》
在框架整合8家地区性公司的过程中，也充分体现了尊重与认可的力量，“不战，屈人之兵”。在谭智闪电般收购8家公司的过程中，“明理”是一方面，通过经济账计算使得8家公司的老板明白“联合大于竞争”的经济道理，且在整个过程中，谭智一直都是亲自打电话约这些公司老板单独谈判，这其间体现的“尊重与认可”无疑为整个收购进程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6个月一切不变”的承诺，不仅是为了稳定局面的权宜之计，更是对卖方员工与客户承诺的又一种肯定与尊重。
收购别人绝不是小人得志、得意忘形。失败的并购中相当多数都是因为收购者趾高气扬、耀武扬威造成的。而这点，谭智、江南春都处理得非常到位，从这个角度看，这两人的商业生涯都还有很大的上升空间。
谭智在收购别人时表现得“不骄不躁”，处处肯定与尊重被收购对象。而在被别人收购时，则表现得“不卑不亢”，与分众相处中显得大度与大气。短短11个月内，能完成两种对立角色的切换与调整，火候拿捏得如此恰到好处，功力颇深，相当老道。
企业家之于企业的责任是什么
竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易作出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过“不战”，选择联合似乎就被视作投降或者是怯懦。其实在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。
其实，商业就是商业，我们需要还其本来面目。
商业不是政治，至少在99.999%的情形下不应是政治，商业也不是情感，至少在99.999%的情形下不应是情感。我向来坚决反对把企业当作自己的孩子看待，孩子与自己是血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，绝对不能与孩子相提并论。企业从建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖，能够永相私守的企业可谓罕见，不超过0.1%，如此，把企业比作孩子岂非自找没趣，对自己的孩子是亵渎，对企业是不负责任。
企业经营就是接力赛跑，需要不断地把接力棒交到下一代经理人手中，甚至需要交给下一个东家(新股东)，在多数情形下，这对企业才最为有利。4×100米接力的成绩要好于400米的成绩，与此异曲同工。如果企业家总是自己一直跑，无疑对企业发展不利。不是谁都能跑马拉松的，据说跑马拉松对身体不利，但这还是小事情，关键是会把企业拖垮。
企业存在的目的是为了让股东获得回报，为了让员工找到职业生涯发展的平台，让客户收获更大的价值，在此目的之下，企业的独立发展、合并收购都只是手段，都是服务于企业目标的战术。企业存在的目的不是为了竞争，不是为了战斗。
为什么国内成功的收购案例非常之少呢？因为收购作为现代化的商业交易手段，国有企业仍是政府管制，民营经济本应充分应用，却踌躇不前，究其根源在于国内现阶段民营公司往往由创始人同时担任管理者职能，股东角色、管理层角色的重合交叉增添了变数，而卖公司丢人，“宁为鸡头、不为凤尾”的传统理念使得合并收购在中国的落地推行颇为缓慢。
股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。以为自己是公司股东就可随心所欲，不勤奋敬业的老板们大有人在，其实，当你无法按照职业管理者的严格要求律己、律下时，就已经严重威胁到了公司的发展，此时只能保留自己的股东角色，而放弃管理层角色，聘请职业经理人。
通常引入新股东或放弃原有股东地位会导致管理者地位的变化，因为新进入的股东也许希望变更管理者，至少变更管理者的权利已经转移给了新股东，此时，不少人也停步不前，错失机遇。在此种情形下，应以股东利益为先，尤其此时的管理层也是股东，其最大的利益也应在股东利益层面，而非管理者层面。
一个合格的企业家需要能够为企业的长期发展寻找持续的动力，企业不是自己的孩子，企业需要在不同阶段找到不同的“婆家”或者“联姻者”。一个只会做实业经营的管理者还不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，为自己的企业找到好东家，才是一个真正的企业家，因为这样才是为企业、为企业的员工、为企业的股东真正负责。一个舍不得卖公司或者说引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻的根本不存在的所谓“面子”，而忽视了全体股东利益与企业长期发展的大局，这无疑是小农意识的封建遗毒在作怪。
