爱华网系列专题：《智弈》
企业家之于企业的责任，就是以股东、员工、客户的价值实现为优先、为大局，将管理层利益与企业家个人感受放在次要位置，实现股东、员工、客户价值增值的最大化与长期可持续发展。这其间，无论是收购，抑或是被收购，只要能够促进这些价值的实现与增长，就是一个值得支持的举措。被收购本身不是一件丢人的事情，收购其他企业也不是占别人的便宜。企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号，也是对企业的终极责任；相反的，一个企业负责人沉浸于单打独斗而放弃了联合的机会，标榜是为企业负责，即使表面上保持了企业的所谓独立性，实则本质上损害了股东价值。
联合之路
诚然，合并收购案失败或未达到预期效果的比比皆是，但是一旦成功，往往就能给企业带来爆炸性的增长与压倒性的竞争优势。收购与被收购，其实并不神秘，应该是企业经营中的常态，其作为企业发展的通常性手段应该被现代经理人所熟知并掌握。框架收购—被收购案例以其教科书般的经典过程，告诉我们收购与被收购其实就在我们身边，并非遥不可及，我们也可尝试为之。
“联合”的商业观念是如此重要，它应成为每一个企业股东与管理层战略思考的核心话题。我们需要与谁联合获得核心资源？我们能与谁联合吗？我们能够收购谁使得公司实现快速扩张吗？我们能够通过引入战略性投资者，甚至被收购，使得公司的竞争力得以跳跃式发展，股东价值得以飞跃吗？
中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程，这是中国企业“做强做大”的重要必修课程之一。
“联合”的商业观念不仅在一个企业的微观层面极为重要，放在中国产业界腾飞与发展的大背景下，更加值得我们后来者借鉴。中国经济走到今天，在环境污染、资源消耗方面已经走到尽头，在勤劳辛苦方面已经发挥到了极致，劳动力低成本的优势即将不复存在，所谓效益型、创新型发展之路，则均需脱离恶性竞争。停下来，喘口气，多想想，试聘全球优秀的人才、购买最先进的设备与技术、推广有附加价值的品牌，而这一切都需要有更好的利润和更充分的时间。为了达成这些前提条件，“联合”、“合作”是一个有困难但并非决不可操作的方式。
颇富戏剧性、传奇性的框架案例已经开启中国收购与被收购大潮的序幕，未来更值得期待！期待未来中国的并购成为常态，未必轰轰烈烈，未必都是华丽篇章，但是却深深地改造着众多中国企业的运行轨迹，甚至推动着中国企业在“做强做大”的道路上另辟新路，迅速前行，而“联合”理念的发扬光大则更是影响深远！
