爱华网郭士纳（美国畅销书《执行力》作者）说过：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”《执行力》一书得出的观点就是：没有执行力，就没有竞争力。可见执行力的重要性。可是，市场上往往有一个很奇怪的现象，越是强调的东西，越是有很多公司（其中不乏知名的品牌企业）做不到或是做不好。
到底是哪方面出了问题？青岛海尔的张瑞敏提出“日清日结，今日事今日毕”，并认为这是海尔成长的法宝，有很多企业为之效仿。可是，令人很遗憾的是，海尔至今也只有一个。
为何不了了之?
任务像座山
执行力也是一个公司各级职能组织考虑的问题，例如决策层考虑企业发展战略的时效性，管理层在执行时常要想到目标贯彻的完整性，执行者多是想到每日的实际工作目标，这三者之间并无矛盾，但是，往往我们都忽略了一点：做事者是人，是由不同资历、不同经验的人在一起共同为团队目标分工协作。人是一个有生命、有思想的主体，而普通人都有一个特点：长时间地专注一件事情，思想往往就会松懈，正因为如此，执行过程中才会出现“不了了之”的现象。
执行不下去是因为目标期望值高于执行过程时间，庞大的任务像一座山一样阻挡在人们面前。实验证明，人们的工作效率只能保持在一天，超过一天，持续力就会下降，人们又要花很长时间来调整状态。如此反复的调整，执行力就会打折扣，到了后来，执行不执行，领导不说，下面就没有人主动去做了。作为员工来说，自己执行差一点不会影响到公司的大方向，自己只是一个执行的一个小方面，不可能为公司的大战略去承担责任。虽说无数细节决定成败，但我们的执行者只是看到了一个个细节微不足道，而完成我们的任务却是看到了一座座大山的高不可攀。因此说，在企业中，我们执行的主体是不对称的。
我们知道，执行的目的是为了解决问题！我们不能为了解决问题而又去制造问题。
我们的很多决策者和管理层都太渴望成功，好的东西大家都知道分享，那些长期以来独占市场鳌头和最锐不可当的企业，无一不是具有一整套行为和技术体系。在市场经营的过程中，“拿来主义”是否就有用？即使拿到了，自己是否就能“消化”呢？要知道执行力所包含的优良因子有很多，一个公司不可能完全模仿和照抄，大家只能选择对自己企业迫切和急待改进的因素先行行动。可惜很多企业就是抵制不了“执行力是21世纪企业竞争力的重要一环”的诱惑力，全盘接收，不量力，不量行，结果是自己被自己打败。打一个比方，医生都可以检测出人体疾病，但是先要治疗哪种疾病才是关键，肿瘤和感冒切不可本末倒置。
笔者认为，保证有效执行力的关键有多种因素，其主要核心有两大因素：一是要善于专注，二是合理分割计划。
如何专注?
分清重要的事
妥善规划自己的时间是必要的，但期望采用一套日计划、周计划、月计划系统来提高销售效益，这是不现实的。销售过程本来就存在着变数，根据市场进度，公司每个月都会下达不同的销售目标，为了实现这些目标，市场部和销售部会通过很多种推广策略，不管是开展促销还是开发新的代理商，不管是人员调整还是要广告覆盖，这都需要执行者去跟进落实，没有基数就没有点数，完不成这些组合拳，月度目标只会更加遥不可及。
反之，即使完成了呢？戴明（Edwaid Deming）认为：“如果忙于自己的计划，你就会迷失自己的方向。”因为有时候，我们总是把计划看得很重，却往往忽略目标结果，如果你的时间管理观念比较强，你会在规定的期限内完成公司的任务，如果你的时间管理能力比较弱，你就常常完不成自己的工作任务。在你处理这些枝枝叉叉的时候，你的对手早已冲到了前面。
那么，我们要专注哪些事情？不管这些事是原来计划的，还是意外出现的，你要想一想，它重不重要？它紧不紧急？它要不要马上解决？在定点走访药店和对帐收款之间，你会选择哪一个？在促销现场你是亲自上阵还是进去与药店经理搞好客情？在老包装aihuau.com冲量和推荐新品种之间你会如何搭配？这一切，都需要执行者灵活判断。在工作中，很多事情时常会干扰我们的工作进度，有些事情重要但不紧急（例如每日三餐），有些事情紧急但不重要（例如正在工作，但是电话响了），有些事情不重要也不紧急（例如同事间互相寒暄），只有一小部分事情是既重要又紧急的（关乎到工作进度的重要环节）。
哪一件事情才对你的目标最有利，这才是值得你最专注的事。执行者本来就不能墨守成规，不要把专注力放在那些日复一日的单调工作上，那些单调的工作只是规划和修正你的工作态度，并不是让你沉浸于此（我们要学其神，而不要学其形），只有专注了最重要、最紧急的事情，透过迷雾看到本质，你的执行时间才会最短，执行力才能朝向正确的方向。
如何分割计划?
由近及远
做OTC业代很辛苦，每天的工作虽然看起来强度不大，但是工作量很饱和。有两个指标足以说明他们的工作特别：铺货率和走访量，这两个数量都是销售目标达成的重要指数。那么，如何去适应这种费力又注重细节的事情呢？在长时间的工作中，执行者的心态其实很累，对于为什么要进行这样的战略定位，公司只是把这种辉煌远景用很华丽的文字或很具体化的数字像画饼子一样告诉一线员工，处于低层次的员工无法体会和理解决策者的高瞻远瞩。因为战略是决策者制定的，众多的执行者只是关注每一天的工作，战略的抽象化与执行的细致化本身就是矛盾的，这也是执行力不能持续的关键。
很多执行者难免心浮气躁，总认为执行目标过于庞大，低头看路比抬头望天更现实些，这一种悲观情绪在每一个团队里都会出现，执行力强的团队能控制这种蔓延，执行力弱的团队会传导这种蔓延。因此，合理分割计划是很有必要的，做好每一阶段该做的事，既不要求超前，也不能滞后，持续的执行和积累必然会引起质的飞跃。
因此，做好现在才有可能掌握未来。一是公司为整个团队制定远景目标的同时，也要制定出近期目标。战略规划要切实可行，整个发展可呈阶梯状上升，让团队中的每一个人都能准确找到自己的位子，要适当地分解执行目标给不同层面的员工，而不是越往下分解，处于一线的员工的任务基数就越大，压力也就越大。在企业执行的过程中，要强化团队的协作性，给予员工更大的自主和民主，在一定程度上解放管理者的思维，只有形成互助、互补的执行力才能做到工作和任务的完成。二是执行者在自己所处的执行层面上要采用分割方法，学会把公司的整体战略分割成一块块的具有执行标志的阶段任务，把困难分成大困难、中困难和小困难，目标分成总目标、中目标、小目标或是小小目标。解决了小困难，再解决中困难；实现了小目标，再想中目标，当你把目标分解成一个个明确的标志时，你就会一直在享受胜利，当你完成一个小目标时，你就离中目标近了一步；当达到了一个中目标，你就离总目标不远了。换句话说，当你完成了中目标时，你还会想着总目标完成不了吗？因为，这时候，你已经在山腰了，药代工作中有一个“由远及近”的走访原则，也是这个道理。
要知道执行力所包含的优良因子有很多，一个公司不可能完全模仿和照抄，大家只能选择对自己企业迫切和急待改进的因素先行行动。可惜很多企业就是抵制不了“执行力是21世纪企业竞争力的重要一环”的诱惑力，全盘接收，不量力，不量行，结果是自己被自己打败。”
注：本文刊载于《医药经济报》2008年10月15日A06版：营销
