爱华网2011年，恒大地产销售804亿元，纳税89亿元。在宏观调控空前收紧、楼市一片萧瑟的2011年，上市两年的恒大为何净利润高达117.8亿元，同比增长46.9％，成为中国房企净利润冠军？ 恒大以广东为主阵地，迅速拓展到全国的15年实践明证，恒大的紧密型、集团化管理模式是超前、科学和先进的，符合公司发展现状和未来的方向。这种扁平化的垂直管理模式，不仅保证了集团总部对地区公司实施严格的标准化运营，而且还最大限度地降低了集团在全国拓展中带来的经营风险。可以说，恒大地产走出了一条可持续的、适应市场需求的、与国家大政方针相契合的发展路子，并在此过程中形成了自己独特的管理模式，归纳起来可以概括为“一个核心，两大法宝，三个结合”：以紧密型、集团化管理为核心，坚持规模化、品牌化运营，价值观与人力资源相结合、使命与企业文化相结合，利润与社会担当相结合。
紧密型、集团化的核心管理模式。恒大的这种管理模式，从管理学的构架设计上来看非常科学先进。制度安排使得集团总部和地区公司能拧成一股绳，像一个大集体般齐心协力。集团总部通过紧密型、集团化管理，对全国各地地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销等。这样既可以保证公司产品的体系化、项目运作的规范化，确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，也可以使精品模式复制全国，确保精品战略能够在每一个地区公司，每一个项目，全面贯彻集团的执行力。 规模化、品牌化的制胜法宝。自从提出向全国拓展的规模战略以后，恒大就超前布局中国二、三线城市，尤其是增值潜力大的高价值区域，几年之内就实现了跨越式的成倍增长，这实际上就是规模战略的胜利。作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一个重要组成部分，品牌战略同样是恒大跨越式发展的关键所在。恒大实施的产品升级换代、打造精品战略的产品一经横空出世，即得到市场的热捧，为恒大实现全国拓展奠定了良好的产品基础。 价值观与人力资源的相结合。恒大的人是第一生产力，而价值观又决定一个人的责任感和对企业的认同感。恒大在人才的选用上坚持两大标准，一是敢于承担责任，二是有非常好的职业道德并能忠于公司，这是恒大在人力资源管理上一以贯之的标准。恒大发展到今天，最关键的因素还是人，拥有一支高素质的地产开发建设团队，是恒大战无不胜的根本。 使命与企业文化相结合。把企业带到什么样的方向，是使命；形成什么样的氛围，靠文化。恒大从成立开始，就战略性地着手文化建设。用许家印的话说，企业文化做得好，就能形成良好的氛围，全体员工就能团结一心、拧成一股绳，公司上下就是一盘棋。团结出效益，团结出战斗力，团结就能保证企业有一个正确的发展方向。 利润与社会担当相结合。追求经济利润最大化是企业的天然属性，但这并不排斥企业应有的社会担当。转型中的中国，社会也对发展中的企业提出了更高的道德和责任要求，恒大在社会责任的担当中一直走在前列，赢得了社会的尊重和国家的褒奖。这是成长中的中国企业自身发展的需要，更是中国社会不断进步完善的要求。 强大的执行力是企业快速发展的动力和源泉。恒大地产在挥手之间向全国扩张，并在国际资本市场上纵横捭阖、大举融资，离不开恒大地产审时度势、厚积薄发的战略眼光和深谋远虑以及乘势而起、把企业做大的豪迈心胸。全国各地同时开盘，大幅度折扣，快速销售和回笼资金这类恒大的招牌动作，动辄斥资千万的大手笔营销，都远非一般企业敢于尝试的。这靠的是远见和雷厉风行的执行力。在恒大内部，一个指令可以在半小时内从集团高层传达到最基层的员工。同时，集战略眼光和细节管理能力于一身，既能统揽全局又能把握细节，抓大而不放下，正是这种细节管理能力和强大的执行力，使恒大地产经历了大风大浪，仍然能够毅立潮头，迎来云开雾散、阳光灿烂的时刻。 先进的管理模式及标准化、规模化、精品化的发展模式，是恒大地产实现规模化跨越式发展的制度基础。紧密型集团化管理模式，是恒大处理集团与各地区公司管理关系的概括，在这种模式下，公司的重大问题都由集团进行统一管理，它的重点就是强化整个集团对各地区公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设重要环节。紧密型集团化管理模式非常适合高速发展的企业，它能达到三大确保：确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，降低风险；确保降低成本；确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国产品品质的领袖地位。同时，标准化、规模化、精品化的发展模式也是恒大无往不利的运营利器，通过对项目选择、规划设计、材料使用、工程管理、招标、营销等过程的标准化，最大限度降低决策风险，加快建设进度，有效控制建设成本，保证精品路线的实施，确保产品品质和企业的快速扩张，从而使恒大地产短期内建立起中国精品地产的领导者的地位。
