尽快进入角色 《如何管好电话销售团队》:第一章 进入角色(5)



系列专题:《如何管好电话销售团队》

这类经理应该从改善沟通方式和建立相互信任两方面着手,进行自我改造。

  1.改善沟通方式

  工作中出现问题后,如业绩大幅下降或完不成当月业绩,为了维护自己,下属会本能地归罪于客观原因,如指责公司产品有问题、市场成熟度不够等。此时,如果一味指责他们,他们会感到这不是在说其做法不对,而是说他们无能。这样不但不能解决问题,反而会挫伤他们的自尊心。最好的解决方法是在与他们沟通时,对事不对人,既肯定他们的工作态度,又指出他们在工作中应该改进的地方。

  2.建立相互信任

  经理有必要通过自己的权威来带领团队向前冲,但与团队成员保持距离,让他们害怕,并不是一种好方式。经理真正发挥领导作用,靠的是个人魅力。一方面,自己必须不折不扣地按公司规定办事,谁触犯规定,就要严加处理;另一方面,应该通过对每位下属的帮助来赢得他们的尊重和信任。下属得到经理的信任时,就会信心倍增,工作热情大涨,加倍努力去完成自己的工作。

  文案型

  对文案型经理而言,一丝不苟地完成销售记录比什么都重要。他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求很严,不断要求下属写计划、作汇报、填表格,以至于花在文字上的时间占据了工作时间的很大部分。他们对销售记录、工作计划和数据完整性等的关注,甚至超过了对下属每天的电话量、每月完成的业绩的关心,与下属交流时,也大多是在讨论文字性工作,如报告中的细节。

  【案例】

  赵兴是新提拔的经理,平时工作非常扎实,自担任经理以来,对各项工作更是一丝不苟。尤其是自从总经理表扬其工作计划和总结做得很好后,赵兴就成天做计划,甚至要求团队所有人员按他的格式做好计划。对下属做的计划,他修改得非常细致,细到标点符号、语句、字体、格式等方面。一个月下来,计划做得很好,但团队业绩却很差。总经理也不再表扬他的优点,反而批评他管理方式有严重的问题。赵兴很郁闷,却不知道问题出在哪里。

  从未做过电话销售的新经理通常会采取这种管理方式。他们没有经验,没有接受过培训,不知道管理的关键之所在,以为通过完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作,就能帮助下属完成任务。

  这类经理工作也很努力,可他们的目标定错了。计划报告的准确性虽然很重要,但必须建立在对下属的管理和对销售过程关注的基础上。经理的一个重要职责是让下属产生强烈的销售欲望,并在销售方面给予指导,如果只注意文字性细节,岂不是舍本逐末?

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  这类经理的当务之急,是仔细分解自己的工作时间,然后问自己,有无必要在文字工作上花这么多时间,如果没有必要,时间应该用在哪里?对文字性工作,可以采取以下方式进行"减负":

  确定目前所做的文字性工作哪些是必要的,哪些没有必要。所谓必要是指真正有助于提高团队业绩的工作。

  判断必要的文字工作,是否一定要自己亲自完成,还是可以把一部分工作分派给团队其他人做。

  对自己必须要做而别人又不能替代的文字工作,是否可以做到简洁明了、重点突出?

  上级安排的必需的文案工作,除了要做好,更要落到实处,这样才能够体现出它的作用。此外,还必须在尽量短的时间内熟悉各方面的具体情况,学会分析市场、客户、竞争对手和整个销售过程,把握销售环节中的重点,把主要时间用在管理上。只有这样,才能提升工作的有效性。

  教练型

  这是最好的一类经理,他们懂得"授人以鱼,不如授人以渔"的道理。在实际工作中,他们并非不指导下属或不帮下属打电话,但非常注意分寸。他们不会包打天下,也不会过分注意细节,更不会为了某一单的得失而放弃培养下属的机会。他们通常的做法是:

  与下属积极沟通,随时把握他们的状态和思想。  

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