爱华网上海土木方圆董事长李晓平认为：成为卓越企业必然经历三个过程：依靠个人英雄的突破与成长；机会主义经营的成功者；火箭发射式的奇迹成功。
本刊记者/郭德苍
在采访李晓平时，他首先给我们讲了一个故事：有一次，拿破仑和他的马夫在雪地里散步。二人打赌比赛，以一棵树为目标，看谁走在雪地里的脚印直。马夫心想，这可不比战略和睿智，要的是认真和细致，于是他小心翼翼的，用自己的后脚尖顶着前脚跟，仔细往前走。马夫用眼睛余光感受到拿破仑从身边大步而过，内心窃喜自己的胜算，而结果是拿破仑走得又快又直，马夫又慢又曲。马夫问拿破仑其中的诀窍，拿破仑说：“其实与态度、技艺没关系，关键在于眼光，我看的是树，你看的是脚，这就是你我的差别。”
4条绳索捆住了中小企业走向卓越的脚步
30年来中国企业风起云涌，在成就联想、华为、海尔、波司登等影响世界的企业和品牌的同时，也演绎了无数企业潮起潮落，生生死死的竞争故事。李晓平认为：在成为卓越企业之前他们和中国的所有中小企业一样，都经历了必然经历的三个过程：
1.依靠个人英雄的突破与成长；
2.机会主义经营的成功者；
3.火箭发射式的奇迹成功。
作为大多数中小企业的楷模，每当谈起到这四个企业，人们最容易记忆起的依旧是柳传志、任正非、张瑞敏、高德康的个人神勇和魅力，其次会感慨他们的天机良缘，最后津津乐道的是他们奇迹式的起死回生的细节。今天，当中国企业环境从初创翻到成熟这一页，一些企业家预见到了背景的变化，更多的企业家无法预见，但却感受和体验到这种变化带来的令人窒息的压力。2008年8月，当数万家纺织型的企业停厂或倒闭时，李晓平在上海参加了中国纺织工业协会的一个座谈，小企业家的直接反应是“市场怎么会变成这样，政府能不能用政策让市场回到从前”。而大企业的态度是“我们有困难，但我们理解，接受现状，压力将使我们发展更快”。
到底是中国市场“之过”还是中国企业家“之过”
李晓平认为，市场无过。30年来，中国的企业幸福地经历了一个“从无到有”快速成长的市场，从2000亿到20万亿，如此之大，很多人在中间找到了自己的位置，并挖到了第一桶金，但很快，灰色的中国市场很快融入到世界蓝色市场的大背景中，企业经营从个人英雄型、随机型、奇迹型、地域型、产品型选择，进入到团队型、正面竞争型、规范型、品牌型、资本型的新商业背景竞争中，中国有多少企业家真正经历了“心领”、“神会”、“身体”、“力行”的深度认识和挑战转变，深夜空中的满天繁星，在黎明后荡然无存，当商业背景发生了变化，我们过去的优势会不会荡然无存呢？
4年来，土木方圆咨询了从3000万的到80亿规模的企业，企业跨5个行业领域，100多家企业的咨询实践，带给了他们的启示，中国企业要想能够卓越，必须解开4条绳索：
1.学会团队战略思考；
2.遵从品牌价值设计；
3.塑造经营模型；
4.进行组织变革。
100多年前，当福特二世从福特一世手里接过权杖的时候，其实他面临的问题和今天所有中国中小型企业面临的问题是一样的，美国并不天生就是大企业的沃土。站在底特律的办公室里，福特二世接手的同样是一个个人英雄、机会经营、奇迹成功的老盘子。20年后，当福特拥有了整个美利坚财富的1/4时，他恰恰完成了包括组建蓝血十杰团队、大众化价值观的T型车面市、生产流水线化管理、股份制分配等重大变革，福特由此成为现代企业管理的标杆。
卓越企业，从建立团队思想力开始突破
如何实现管理科学化？德鲁克说：现代企业的管理，简而言之其实是一个“分析，分工，分享的过程”——分析：团队思考力和价值设计；分工：模型化和组织变革；分享：企业文化、成果和长期发展。
绝大多数中国企业的突破其实是从一个自发型的企业到现代企业的转变过程。过去，我们企业的成功基本依赖企业家，而我们70%的企业家是农民，剩下的还有推销员、公务员、知识分子，于是乎在中国的企业所实施的管理中间，我们看到了很多农民式的道德伦理准则、知识分子的八股、潜规则和部分企业的官样文章，真正能从中脱颖而出的是暗合和秉承商业法则的人和企业。30年来，靠长三角、珠三角、海峡西岸，之所以能够拥有大批相对成功的企业，是和他们推崇、追求或暗合商业法则相关的。
李晓平先生以一曾经服务过的羽绒服企业案例，足以解析中国企业家思维的昨天、今天和明天。
案例背景：波司登，2004年销售额8.5亿，竞争对手销售额10个亿左右，如鸭鸭、冰川等，各企业均渴望形成行业的突破，打造企业独特核心竞争力。当时，企业家对发展的目标不清晰，企业家普遍茫然，问题是：“企业能做大吗？”“做到多大？”“靠什么做大？”“做大的风险有多大？”“冒这样的风险，值吗？”
分析：当时行业内企业家普遍的意见，不容易做大，也不能做大，不是没有条件做大，不是资源制约，而是行业特色制约了各个企业和品牌的做大。在中国市场，羽绒服销售期不过两个月，用10个月生产，押在2个月销售上风险太大，所以，降低风险的办法就是，企业普遍认为1个品牌以10亿作为规模的上限，不超10亿，属可控风险。
应该讲大家的分析是有一定道理，这几乎代表了当时基本的情况和主流的意见，是实事求是的。
但土木方圆思考的问题是：为什么一定是个2月的销售期而不是更多甚至是12个月的销期？季节是否一定制约销售？为什么一个企业一定是1个牌子而不是10个牌子？资源如果没有制约，那是什么在制约？做到30个亿竞争格局会怎么实现？什么样的羽绒服企业才能走出中国，走向世界？
答案其实大家都知道了，2005年，波司登突破了30亿，2006年在暖冬的背景下，波司登依旧一路遥遥领先，2007年波司登在香港上市，市值超过百亿，成为全球最大的羽绒品牌和羽绒制品商，尘埃落定，波司登在充分分析的基础上确定了其全（多）品牌，全产品线，全年销售的“全销售模式”并倾力实施，事实证明分析是有力量的。
分工：羽绒企业为了加强能效一般实行线性管理，企业特别重视控制成本，精细化品牌管理，重视单纯市场营销力强化的传统方式获得竞争力，他们把11月、12月、1月作为自己的黄金销售期，一到这个季节，品牌羽绒服势在必争，重磅投入，倾力相搏，竞争惨烈。我们指导的波司登，在分析的基础上，实施旺季热销+反季促销的“1+1”销售模式，淡季9个月规模化反季aihuau.com大卖场促销，顺便独家长期推广品牌。热销期大规模强势新品热销（因为通过反季，老品消化殆尽）同样实行1＋n品牌策略，用波司登+康博+雪中飞……波司登家族品牌模式出场，很多人感叹一虎难抵群狼，这种周伯通双手互搏的方式，确实富有竞争力。另外波司登实施终端部分垄断模式，包断商场形成“波司登羽绒大世界”，波司登还实施市场大覆盖+高空连续强势传播（一年数场“同一首歌”，从人民大会堂品牌发布到高德康年度风云人物到世界品牌殊荣，攻势如潮），加之后面资本运作，靠新鸿基、和黄、汇丰三巨头的力挺步入世界品牌和国际化大企业的殿堂。其中，很多操作的细节尽在独特、差异化、专业的分工中。
分享：李晓平和高德康曾经有一段对话，听完高德康的规划，李晓平问高董是什么出身，高董反问李总：“你看呢？”李总说：“你又像诗人又像画家。”高董说：“你很有眼力，我以前是裁缝，会想又会画！”今天这个裁缝已经在勾画他世界羽绒第一品牌的图画，与此同时，中国人在分享民族品牌成为世界品牌的荣誉，消费者在分享国际大牌的品牌美誉，经营者和经销商在分享职业人和商人的利益，一个在系统内人人分享价值的企业，必受人人推崇。
在李晓平所咨询和接触的很多企业中，企业家经常问他，“你用一句话告诉我，我到底要干什么”，面对品牌、产品、人才、管理甚至于资本等表面的困惑，需要我们做企业家的拨开烟雾缭绕的迷雾，找到事情的本质。其实，所有的企业家，他们都要完成从感性化到理性化，由理性化逐步趋于科学化的突破。而他们要做的就是，不管你手中掌握的企业有多少资产，在什么状态，你都必须完成公司化、团队化、模型化、价值化的企业变革，这是最本质的，这也恰恰是中国咨询未来市场之所在。|!---page split---|
中国企业咨询业还有一大片误区
据统计，中国有10万家咨询企业，比较起中国超过1000万家期待咨询的企业，中国的咨询企业真幸福，但常常看到你方唱罢我方登场的滑稽剧的演绎。其实咨询企业也是企业，他们照样更是难以走出前面所讲中国企业的怪圈：个人英雄，机会性和追求奇迹。比起30亿美金营业额的麦肯锡，中国目前还没有营业额超过1亿人民币的咨询公司，比起美国80%企业对咨询的接受度，中国现在还不到30%，中国咨询业有巨大的发展机会，咨询业有巨大的成长空间。
对于国内咨询行业，李晓平这样认为：实事求是地讲，中国企业需要创意，一如叶茂中这样的智业公司，领袖是极有个人魅力和创意神通的，企业业绩也是有目共睹的，在创意、表现与传播领域他们时而化腐朽为神奇，甚至偶尔点石成金。另一类咨询公司，背靠高等学府，手挽豪士大家，替企业指点江山，规划蓝图，也是好生了得。还有一些营销类等号称务实的咨询公司，一个项目派出浩浩荡荡一二十人的团队，长期进驻企业，替人拉磨，任劳任怨，可谓用心良苦，但一旦离开，企业轰然而倒。中国的咨询企业在短短的数十年间，快速发展，其成长也是有目共睹的，其中优秀者的努力也是可以想见的，但是，中国的咨询业同样要承担为民族企业、本土企业服务的大任，改换咨询自我思考的背景，建立咨询业符合竞争背景的内在结构，是咨询业的当务之急，中国咨询必须走出下面的误区。
个人英雄的误区
很多公司都有一名大腕，最醒目的是一张肖像广告，当家人或是成功的职业经理人，或是业内豪强，或是专业曾经的成功者，个人都有恢宏的历史或成功经历。但值得注意的是，咨询排斥经验，咨询需要感受但不可依赖感受，以一人之小，本不足以承载个体企业成长之大，更不可能长期服务面向全球的大企业，这一误区，深陷其中，且类似的企业还在享受个人英雄成果的福荫，但此状犹如温水里的青蛙，不剧变则危险将至矣。
机会主义的误区
机会是弱者永远的梦想。美国的淘金、中国的企业拓荒，机会是永远存在的。当然，强者也需要机会，但是强者的机会往往是有准备、有竞争的大机会。今天中国的很多中小型咨询公司，吃百家的半碗饭，只管开张不管关门,张三服务不到底转找李四，“此处不留爷自有留爷处”，在大中国打小游击。个体短期的功利行为，除贻害自身企业外，还将损毁行业信誉，贻害咨询大环境。
传奇式的误区
商业世界需要明星，奇迹是企业家的哈根达斯，从点子公司到策划公司，创意业的兴盛有其必然的道理。对于一个商业化的企业而言，消费者需要商业价值的创意，犹如人人都知道原料同样，但更多的人会迷恋和惊叹烟花而不是鞭炮。价值是需要设计的，一堆钢材可以建成烂尾楼，也可以建成鸟巢。创意和策划会永远的走下去，但创意和策划不是咨询。任何一家企业都在做买卖，但是企业是一个长期、持续、稳定、轻松挣大钱的买卖，这四个定语就决定了咨询要容纳创意策划，创意策划只是咨询服务的一部分。
土木方圆咨询，企业管理变革服务器
企业有两层内涵：商业角度，企业是一个价值体；管理学角度，企业是一个组织，价值最大化和组织变革，是企业永远的挑战和使命。
谈及土木方圆机构，李晓平用四个字阐释着他们的使命，土木，指资源的整合和管理；方圆，指企业价值的设计和最大化。企业资源盘整和价值聚变的模型化管理专家,这就是土木方圆，在咨询企业中的一名创新者。
企业管理变革服务器，土木方圆是这样形象理解咨询的。
绝大多数企业犹如今天的一台单机电脑，在它发展的初期，自有功能满足了企业需求，但进入互联网时代，要想更好地发挥作用，必须借助服务器，犹如企业的初创，可以依靠自己的能力，但品牌化和全球化必须依靠外力。土木方圆四年的实践围绕一个目标，成为企业管理变革的集成服务器。服务器为单机提供了资源集成，资源伺服，信息保护。土木方圆咨询为企业提供的咨询服务是:帮助企业团队战略思考,指导品牌价值设计；塑造独特经营模型；辅导企业组织变革。
土木方圆用一个形象描绘他们的咨询:协助企业栽树成林，在土木方圆服务的过程中，帮助企业完成“移栽大树，持续繁茂，共享果实”的未来。
从土木方圆过去服务的企业来看，像波司登、OCT MAMI、白玉兰、惠民、康乃馨、义乌小商品城、上海国际眼镜城、浪莎、罗莱、雅芳婷等企业和品牌分别都是羽绒服、孕妇服、免烫面料、商业地产、眼镜业连锁终端、家纺、生活奢侈品、汽车配件中的领军企业，这些企业都有成功的过去，需要咨询公司帮助他们重新完成分析、分工和分享的科学设计。
以土木方圆服务的孕妇装品牌OCT MAMI 为例，三年的服务，从仅有不到3000万销售额发展成为业内第一，被美国孕婴龙头mathercare关注，欲斥资数亿控股OCT MAMI，以完成其企业进军中国市场的战略。其间，企业经历了从新战略规划，品牌定位，品牌价值重塑，企业经营模型重新设计和打造，样板市场选择和培养基，样板终端的选择和培养，企业团队组织，内部构架设计，企业组织变革推进，企业品牌传播，企业文化设计等诸多内容，作为这台电脑的服务器，土木方圆参与了整个过程，从市场调研到咨询方案，从培训到指导猎头，土木方圆真正成为了董事长决策的朋友、总经理管理的伙伴、经营层管理实施的教练、企业决策的外脑，是一台不折不扣的高效能服务器。
在企业度过生存走向卓越发展的过程中，企业的需求如同所有消费者的需求，他要求咨询公司满足多元化、一体化、定制化的需求。正因为这样，土木方圆用服务器的理念：遵从法人意志，整合社会资源，突出专业特性，服务企业变革。土木方圆一项秉承平民教育家陶行知的名言：“行动是爷爷，知识是儿子，创新是孙子。”这个观念演绎成了土木方圆所有咨询顾问的一句口头禅“Do,To be the best you can be”（做，就做得最好）。
