爱华网主持人：窦林毅
对话人物：雷士照明总裁/吴长江
21世纪福来传播机构总经理/娄向鹏
企业的持续发展其实是不断争取的过程，争取市场份额、争取产品竞争力、争取优秀人才、争取资本投入，其中争取资本投入则是所有发展要素的基础。纵观企业的兴衰存亡背后是资本投入与产出的数字法则，资本链的断裂意味着万劫不复的危局。
现实中很多企业受困的并不见得是市场因素，更多的是缺少资本投入，尤其是金融危机下企业已成遍地饥荒之势。受困金融危机中的企业如何得到资本市场的青睐显然成为了当务之急。
依托国际资本的跳跃式发展
吴长江
2006年，雷士照明吸引了软银的2200万美元投资。2008年初，软银再次对雷士追加1000万美元的投资。而日前，高盛注资3700万美元于雷士，在资本市场再次引起震动，这已经是我们获得国际资本市场上的第三笔投资。在2008年这个特殊的年份，是什么致使国际资本市场如此关注雷士？很多人都在问我，雷士的秘诀在那里？
为何获得高盛等国际资本的青睐？
无论在照明行业还是在泛家居行业，雷士其市场占有率、品牌影响力，都具有非常好的成长能力，而这恰恰是高盛投资企业最注重的标准——高成长性。
相关数据显示，中国照明行业平均每年以20%的速度增长，而雷士则以行业平均水平的3-4倍的速度增长。雷士的“快”让很多企业叹为观止，也成为众多国际巨头重点关注的焦点企业。经过近10年的打造，“NVC雷士照明”品牌已成为中国照明行业最受尊敬的品牌，雷士公司已经发展成为国内最具国际化潜质的照明企业。
是什么造就了雷士的持续高增长
答案显而易见，创新意识和品牌运营模式。作为第一家采取专卖店经营模式的照明企业，我们突破了当时原有的商业路径和规则。在加盟的政策上，又采取了与其他企业相反的政策，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。每开一家店，雷士倒贴3万多元。想加盟的经销商，雷士会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，并给予其装修费，让经销商免费开张。如此一来，雷士很快建立了渠道。2003年专卖店达到了300多家，2004年则达到了600多家，2006年则超过了1200家，目前已达到2200多家。
当专卖店逐渐增多时，雷士适时成立各省的运营中心，以加强对渠道的管理。运营中心模式使得雷士可将区域的管理成本在一定程度上释放给渠道运营商，经销商在获得稳定收益的同时，也承担着运营的风险。对公司而言，只需专注做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。因此，按照一个省建立一个运营中心aihuau.com的原则，如今雷士已有36个运营中心，相当部分的运营中心销售业绩已经过亿元。
2008年，当国内照明行业沉浸在如何应对成本上升、人民币升值等压力时，雷士率先发力，按照国际先进水平筹建的上海研发中心在7月份正式启动，主要研发方向瞄准国际前沿的节能照明电器产品。
进入国际市场跟照明行业的巨头同台竞技，必须走自主创新的道路，只有掌握了核心技术，才能彻底摆脱中国制造大国的尴尬现状。
在奥运场馆价值5亿元的照明工程中，雷士照明成为中标最多的国内照明企业。以绿色奥运、百年工程为目标的奥运照明项目选择了民族企业，正是对这些“中国创造”实践者的最好回报。
善用国际资本背后的资源
我们一直在寻找和搭建向国际化发展的平台，高盛此次注资是雷士走向国际市场的重要一步。我们今后的目标是学会更多地利用国际资本，掌握国际市场游戏规则。
不过，相对于融资，引进国际资本更在于资本背后的资源。雷士2006年与软银的携手，在企业人才管理和团队打造等方面获益良多。以前，人才紧缺是雷士扩张、发展时的难题，特别是对高端人才的需求，时有捉襟见肘之感。引进软银后，为人才引进搭建了一个国际化平台，先后引进了原TCP中国区总裁、国际级光源专家以及两位在飞利浦照明任职超过10年以上的高管。此外，在企业运营上也获得了许多建议，管理层采取每一项决策都异常严谨。
此次引进高盛投资的目的——就是要把企业推向国际化，规范化运作，降低企业的经营风险。从2006年起，雷士已经开始了海外市场的开拓。2007年6月，雷士收购了一家英国的照明销售企业，以此来拓展欧盟市场；2007年8月，雷士与国际照明巨头GE达成战略合作；2007年10月，雷士海外首家自主品牌旗舰店在马来西亚开张，其后泰国、越南、印度尼西亚等地都以自有品牌开设专卖店的形式去实现扩张，雷士正式以自主品牌展开全球营销。
对雷士来说，企业的国际化才刚刚起步。不过，市场的回应却超出了雷士人自己的预期。即使面临今年相对恶劣的海外市场环境，雷士海外的销售业绩与去年同期相比依然实现了300％以上的增长。国际资本的能量正推动着雷士坚实的向前迈进。
