爱华网2004年9月，ITAT开出第一家店铺，年销售额546万元；
2006年底，ITAT获得蓝山中国资本的5,000万美元风险投资，年销售额7亿元；
2007年3月，蓝山中国资本联合大摩、Citadel、美林亚太等对ITAT追加投资7,000万美元；
2007年12月31日，ITAT全国共开设各类店铺722家，总营业面积高达136万平方米，年销售额激增到40亿元；
2008年3月19日，传出ITAT在香港联交所举行的第一次聆讯中因商业模式遭质疑未能通过，高盛、美林辞去保荐人头衔；
2008年7月12日，传出ITAT在香港联交所举行的第二次聆讯中因财务数据遭质疑再次未获通过；
2008年10月，传出ITAT部分门店开始大幅度裁减人员，资金链出现危机；
2008年11月22日，PPG创始人兼CEO李亮被曝携款潜逃，引发业内对传统服装领域的创新模式是是非非的热议；
……
提到欧通国，知道的人可能并不多；但如提到“金盾”男装、ITAT，用如雷贯耳来形容，可能也不为过。
正是这个自称祖籍广东惠州的48岁的香港男人，创造了中国服装零售业的一个又一个“奇迹”：开创“独特”的ITAT模式、吸引国际最顶级的投行累计投入1.2亿美元、7天开出面积均在1000平方米以上的店铺60家、短短三年时间销售额从546万激增到40亿元……
从这个意义上讲，ITAT的确是个非常不错的商业模式。
一、ITAT的泡沫神话是如何造就的
1、ITAT诞生的背景
20世纪80年代初，欧通国到深圳闯天下，靠代理国外品牌起家，之后创办“金盾”男士服装品牌，1998年，“金盾”成功在香港上市，这是内地首家在香港上市的本土民营企业。但令人遗憾的是，随后爆发亚洲金融风暴，金盾上市后不久就被国际游资所收购。
之后几年，随着中国经济的飞速发展，服装的年产量也在迅速增加，产能过剩的现象日益突出，对于那些没什么名气的品牌厂家，库存积压现象尤为严重，这些厂家由于实力、人才等方面的原因，往往无法找到合适的销售渠道；另一方面，全国各地大兴土木，也闲置了大量的商业物业，它们大多位置偏僻，或是商住两用楼的底层，或是客流量很小的商厦。
如果能够在过剩的产能和过剩的商业物业之间搭建一座桥梁，似乎是件利国利民、皆大欢喜的事情。
这便是ITAT诞生的背景。
2、ITAT是什么
ITAT是International Trademark Agent Trader的缩写，翻译成中文应为“国际品牌服装会员店”。
ITAT商业模式以“三角链”著称，号称“铁三角”。即ITAT商业模式＝服装供应商＋商业地产＋ITAT。ITAT将服装生产商、商业地产的闲置资源进行整合，通过减少中间环节令货品成本降低，实现品牌服装平价化。
ITAT通过零进场费、零销售费、快速结款吸引服装生产商进场销售，与生产商按照销售的一定比例进行分成；ITAT进驻商场，并不像传统租赁一样预付租金，同样是拿销售额与商场进行分成。综合各媒体的调查资料和ITAT官方公布的信息，供货厂家、ITAT、商业地产业主的分成比例大致为60:25:15。
3、ITAT的泡沫是如何被吹大的
存在的就是合理的。ITAT的泡沫也不是一天两天形成的。
在传统的服装品牌运营模式中，店铺租金（销售费用）是最主要的经营成本，库存是最主要的经营风险，有过多年金盾品牌运作经验的欧通国先生，想必是深谙此道的。
而按照ITAT自己的描述，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取的是整合资源的钱。制造成本及其衍生的库存风险完全由生产供应商承担，租赁成本及其衍生的风险由商业地产商承担，ITAT坐拥丰厚的分成。这种专攻渠道的盈利模式，外有沃尔码、家乐福等百货零售企业，内有国美、苏宁的电器卖场成功经验。看似前途一片光明。
但光凭欧通国一己之力，是无法吹大泡沫的。
在ITAT创立之初，欧通国基本都是利用自有资金来开新店，据他自己对媒体回忆，2005年ITAT在全国只有60家店，而且没有盈利；在2006年，他把店面迅速扩张至400家，自己投资了4000多万元。他甚至在ITAT和供货商中内部发行了2亿股股票集资，每股作价0.16-0.35元不等，才熬过这一关。
VC的介入，彻底改变了ITAT的发展轨迹。2006年11月，蓝山中国资本向ITAT投入了5000万美元，蓝山中国资本的合伙人唐越是ITAT项目的操作者。2007年3月，蓝山中国、摩根士丹利、CITADEL投资集团、美林(亚太)联合向ITAT投入7000万美元，并在新闻发布会上称，将支持ITAT集团连锁销售网络健康、快速地扩张。
因此，从某种意义上讲，如果没有VC的介入，也就没有今天的ITAT。
二、ITAT的泡沫到底在哪里
1、ITAT的销售额到底有多大
根据ITAT官方公布的数据，截至2007年12月31日，ITAT全国共开设各类店铺722家，总营业面积136万平方米，年销售额为40亿元。
仔细分析不难发现，ITAT的单店面积约为1,880平方米，单店平均日营业额约为1.5万元，尽管这个数据并不是太高，但凡是去过ITAT店铺的业内外人士，估计都会对这个数据的真实性标示怀疑。
品牌传教士 的首席顾问曾于今年7月份走访过ITAT位于济南泺口的店铺，偌大的四层商场里，几乎看不到顾客的身影；如此的景象还出现在上海、北京、温州等地。
ITAT目前尚不是上市公司，按照相关的法律规定，一般消费者和投资者确实无法了解其真实的销售额，但可以肯定的是，实际的销售额可能会远远小于这个数值。
2、ITAT的毛利有多高
ITAT曾于2007年7月宣布，预计2007年度全年可实现利润10.4亿元，这个数据因比2006年同期猛增14倍而在当时引起广泛关注。
国际顶级的四大投行先后巨资投向ITAT，一定也是看到了ITAT的华丽的财务数据和金灿灿的盈利前景。
但事实果真如此吗？
在ITAT的“铁三角”运营模式下，供货厂家、ITAT、商业地产业主按照销售额的60:25:15的比例进行分成，也就是说，ITAT的毛利总额＝销售额×25%。需要说明的是，ITAT还需要支付大卖场的物业管理费、水电费、营业员的工资，当然，还要支付巨额的广告费和其它管理经费。
同样引用ITAT官方公布的销售额和净利润两个数据，恐怕连小学生都能发现其中的问题。
以40亿元的销售额计算，ITAT能够到手的全部收入（视为毛利）也不过区区10亿元。难道ITAT全国的近3万名营业员全部是义工？形象代言人是友情赞助？电视台连续播放的广告是免费宣传？……
3、ITAT的盈利能力有多大
正是看中了ITAT的“零”风险、高收益，各大顶级投行才会一掷亿金。但在盈利能力这一点上，ITAT同样是经不起推敲的。
我们以服装零售业中最常用的指标——坪效来进行分析。所谓坪效，是指单位面积的日销售额。对于服装零售卖场（专卖店、商场专柜、专厅等）而言，行业平均的坪效大致在30元/天8226;㎡，知名品牌或好的商场，这个数值甚至可以达到60～90元/天8226;㎡（2007年度，上海市百货零售业平均坪效达到70元/天8226;㎡）。
那么，被众多投行和营销专家们捧上了天的ITAT的坪效如何呢？
ITAT2007年度的坪效＝销售额/(营业总面积×365天)
＝400,000万元/(130万㎡×365天)
＝8.43元/天8226;㎡
如果再考虑ITAT存在夸大实际销售额的嫌疑的因素，这个数值实际还会低很多。如此可怜的坪效，又如何支撑其大肆鼓吹的盈利能力呢？
4、ITAT商业模式的核心价值是否真正存在
按照欧通国先生自己的说法，ITAT模式的核心价值在于四个零：零货款、零库存、零场租、零风险。
果真如此美妙吗？
首先来看零货款。ITAT与服装供货商的合作方式主要有两种：一是收购服装厂的库存，换上ITAT的商标或是洋品牌；二是拿贴有服装企业品牌的产品来卖。而前者占主要部分。为了弥补这些产品品牌诱惑力的不足，ITAT甚至还在海外注册了100多个洋品牌，并专门成立了法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司来管理这些品牌。因此，如果是第一种方式占主导的话，很难想象服装生产厂凭什么把自己的库存让欧通国更换商标、吊牌，并放到ITAT的卖场去销售。ITAT真能做到零货款吗？显然未必。
其次来看零库存。有了针对零货款的质疑，零库存似乎也是一个可望而不可及的目标了。
再来看零场租。ITAT和商场业主的合作采取的是“共赢共亏”，商场业主提供场所，根据当月销售情况提取分成，冲抵租金。值得注意的是，物业管理费还是需要ITAT自己承担的，尽管可将物业管理费计入管理费用，但在市场经济情况下，真正有竞争力的商业地产，是不太愿意承担“浮动租金”的风险的，于是，ITAT要想拿到好店铺的方式似乎就只剩下两种：直接交付定额租金、分账模式下的销售额保底（类似商场专柜的保底营业额）。换个角度分析，没有底气要求保底收益的商场，多半是二、三流的商业地产，如果没有营业额，即便是零场租，又有什么意义呢？
最后来看零风险。在ITAT的铁三角运营模式下，ITAT看似支出很少，没有任何风险，但实质上，其成本费用绝对不菲。第一是商场的物业管理费、水电费、空调费等；第二是全国多达3万名员工的工资支出；第三是巨额的广告投入，据估算，为了配合在香港联交所的第一次聆讯，今年第一季度，ITAT在凤凰卫视、央视、湖南卫视等电视台投放近1亿元广告，还在香港、西安、深圳、北京举办数次规模盛大的文艺晚会，花费巨资赞助3月份的中国国际服装博览会和国际服装论坛，当然还有聘请陈好和吴大维担任形象代言人的支出；第四是金额不菲的管理费用，ITAT的管理团队和顾问团队堪称豪华，这些人可都不是义工。如此巨大的成本支出，如果销售额前景不明朗，怎能达到零风险呢？
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三、ITAT的泡沫神话必将破灭的六大理由
1、唯模式论
自从VC介入之后，ITAT变得异常高调。但令人遗憾的是，它们总是在向公众描述这种商业模式是如何的先进，如何的完美。
欧通国先生似乎忘记了，或者说是忽略了，ITAT首先是个服装卖场，模式是表象，销售才是实质。如此高调的宣扬这种模式，不得不让我们对他的目的产生一定的怀疑。
曾经同样在2007年红极一时的PPG，也曾因为其独创性的经营模式，而受到极大的关注，但随着传闻其创始人兼CEO李亮的携款潜逃，PPG神话也基本宣告破灭（具体可参见品牌传教士的相关博文http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d3ea55c0100bpud.html）。
还能找到更多的案例，但都是说明同样一个道理：尽管模式有千万种，但“唯模式论”的结局却只有一个。
2、“铁三角”不铁
“铁三角”是ITAT最大的资本，也是整个模式的关键。但这种合作关系其实并不稳固。首先，ITAT同供应商和商场只是一种简单的利益分成关系，并非紧密的合作关系；其次，ITAT的供应商多半是实力小、品牌弱的厂家，供应商本身的稳定性都成问题；再次，由于销售情况并不理想，选择同ITAT合作似乎只是商业地产的无奈之举，收益也毫无保障，而一旦寻找到更好的租户或是项目，与ITAT的合作自然也就终止。
虽然ITAT处处以服装业的国美、苏宁自居，但客观的讲，对于供应商和商场业主的掌控力度，ITAT和国美、苏宁还不在一个数量级上。
3、核心竞争力缺失
通过前面的分析，我们可以看出，ITAT大肆鼓吹的核心竞争力，其实并无竞争力。
ITAT是服装卖场，但更多的人把ITAT看成是杂货铺，卖什么产品，ITAT其实并无多少选择权，更别说这些服装产品本身就是因为各种原因而导致的库存商品；另一方面，服装店铺的选址对于一个店铺成功的贡献有时甚至超过货品本身，这也是各大品牌挤破头皮也要抢占核心商圈、抢占主流商场的原因，但ITAT抢占的多为二三流商圈，客流量根本无法保证。
有网友戏称，ITAT是在“无人去的地方”卖“无人要的服装”。似乎颇有道理。
4、VC过度介入导致规模盲目扩张
欧通国先生自己恐怕也会承认，没有VC的介入，就不会有ITAT的近乎疯狂的扩张。
追求高额投资回报，是VC的本性。而快进快出、上市套现，似乎也是VC的惯用手法。而要想上市，必须造势，形成一定的规模，至于是否赚钱其实并不重要，财务报表是人做出来的，VC也从来不是靠利润分红赚钱的。
而在高速扩张的背后，带来的是运营成本的大幅度增长，这给单店盈利带来极大的挑战。另一方面，高速扩张也带来了管理和服务上的脱节，ITAT在运营之初，曾提出针对会员的“免费午餐、免费礼品包装、免费雨伞租赁、免费个人形象指导、免费修改裤脚、免费书报阅读、免费熨烫、免费泊车和免费上网"的九大免费服务，而在更高定位的FASHION ITAT，还增加了"免费鸡尾酒、咖啡集各种饮料"、"免费桌球及电影"等增值服务。但执行情况如何呢？想必最近半年去过ITAT的消费者是最有发言权的。
笔者今年7月份去济南的ITAT时，看到的景象是：自动扶梯停运，商场中央空调停开，照明格栅灯每隔两排开一排，在三楼买一条裤子需要先步行到一楼付款、再步行到四楼改裤脚边、然后步行下一楼离开商场。
从这个意义上讲，VC对于ITAT是福是祸，似乎也有定论了。
5、定位不清
按照销售商品的档次定位和店铺规模的大小，ITAT的店铺大致分为三种类型：国际品牌服装会员店、百货会员俱乐部和FASHION ITAT，先不谈普通消费者如何才能区分这三种类型店铺的区别，就连ITAT自己的招商人员，似乎也很难加以区分。
笔者曾与ITAT的一位招商经理进行交流，问：“ITAT的定位是什么，什么样的品牌适合进入ITAT的店铺？”对方回答：“什么定位的品牌都可以！”我不禁奇怪地反问：“你们认为富豪阶层、中产阶层、贫民阶层可以同在一家ITAT的店铺里购物吗？”这位经理的回答是：“当然可以！”
这或许是ITAT本身的定位不清；或许是店铺面积过大导致招商压力过大，从而出现的“饥不择食”的情况。
6、过度烧钱，面临资金链断裂
ITAT官方公布的最后一次获得风投距今已有近2年时间了，尽管两次共计获得了高达1.2亿美元的风投（暂且假定风投的资金已经全部到位），但显然，ITAT花钱的速度远远超过赚钱的速度。
先是疯狂的在全国各地跑马圈地，一次又一次刷新国内开店速度的记录。更明显的烧钱项目源自广告投放和活动赞助，除了在央视、凤凰卫视、湖南卫视投放了近亿元的广告外，ITAT还多次以主办方身份或是主赞助商身份出现在多场大型文艺演出中。
一方面是疯狂的烧钱，一方面是销售情况不甚理想，坐吃山空，必然会导致资金链的日益趋紧。一位已经离职的ITAT中层日前对媒体透露，ITAT两次融得的1.2亿美元已经基本消耗殆尽。最新的消息显示，ITAT已经开始对北京三家俱乐部门店裁员共210人，上海地区的ITAT店铺，也传出裁减人员的消息。
一位ITAT的合作伙伴告诉记者，如果无法继续获得资金支持，ITAT的资金链很可能出问题。
四、ITAT的泡沫神话何时将破灭
风险投资之所以称之为风险投资，就是因为这种投资具有极大的风险，当然，也有可能获得极大的收益，因为收益往往是同风险成正比的。
如果ITAT的泡沫最终破灭，那就很可能意味着N大投行的1.2亿美元血本无归，并由此刷新中国风险投资业的最大灾难记录（此前的纪录是由港湾网络保持的，华平等投资人为其扔掉了9800万美金，最后却只收回了中关村软件园里的一幢大楼）。
那么，ITAT的泡沫神话何时将破灭呢？这可能取决于以下三个因素：
1、何时成功上市？
笔者坚定的认为：欧通国先生和各大投行运作ITAT，并不是为了解决众多厂家的库存和闲置的商业地产，而其目的只有一个：上市、圈钱、套现。
如果ITAT能够在半年内成功上市，这个泡沫可以吹的更大，虽然最终还是会破灭，但至少会延缓一些时间。
然而，在当前的金融形势下，要想在香港或美国上市，似乎是“水中月镜中花”。
2、能否寻找到新的投资商
ITAT的资金链已经异常紧张，似乎已是业内公开的秘密。金融危机爆发之后，各大投行都是泥菩萨过河，很难指望大摩和德意志银行追加投资。
在这种情况下，ITAT能否找到新的投资商，以解资金的燃眉之急，就成了关乎生死存亡的问题。
笔者大胆的预计，如果ITAT在国内的幕后投资者山东如意集团（参见FTD的专题报道http://www.fashiontrenddigest.com/view_fn.asp?ID=829）不施以援手的话，ITAT似乎很难找到新的投资商，除非欧通国先生是否舍得放弃对ITAT的控制权。
3、能否及时调整战略和模式
ITAT目前遇到的高速扩张导致管理成本增高、坪效降低的现象并非个案。
2007年国美也曾高歌猛进地在全国新增近200家门店，不计成本的跑马圈地，一方面实现铺设销售网点最大化，享受门店增多带来了整体销售额的aihuau.com增长，而另一方面却带了运营成本的大幅增加，和网点布局过密，稀释单店消费群，出现了单店利润下滑的局面。
咖啡连锁巨头星巴克也曾经历了高速扩张，但带来的后果是服务品质下降、单位面积营业额大幅下滑、管理成本大幅上升等。
幸运的是，国美和星巴克都及时进行了战略调整，制止了这种盲目扩张的举动。
如果ITAT能够幡然醒悟，及时停止盲目高速扩张，对现有店铺重新进行评估，关停一批坪效偏低的店铺；同时，针对模式进行调整，改变目前货品缺乏销售力的主要问题，或许还能力挽狂澜。
做最坏的打算，从来都是笔者的性格。象去年预测PPG的结局一样，在此，品牌传教士同样斗胆进行预测：如果ITAT半年内无法上市，无法融到新的资金，不对现有的大手大脚花钱的作风和盲目高速扩张的策略进行颠覆式的调整，或者，中国风险投资头号灾难的桂冠，真的就将带在ITAT头上。而时间，或许不会超过一年。
五、ITAT的泡沫神话破灭给我们的启示
作为业内人士，笔者鼓励模式创新，所以，也非常不情愿看到PPG的倒下，当然，也不希望看到ITAT成为PPG第二。
但PPG的没落、ITAT的由盛及衰，或许可以给我们很多启示：
1、模式不是万能的
模式永远只能是模式，它并非万能。
另一方面，在一个行业成功的模式，照搬到另一个行业，不一定能够取得成功。
2、VC不是救世主
VC除了能给你带来钱，似乎并无其它好处；相反，VC的介入可能会彻底打乱原来的发展战略和企业规划。
因此，在你计划引入VC之前，一定要想清楚，是否真的需要VC？
3、抓住行业本质，总是最关键的
对于服装零售业而言，其本质是“在合适（恰当）的地方，以合适的价格，将合适的衣服，销售给合适的人！”把梳子卖给和尚，在很多时候，只能作为培训案例，很难在现实社会中实现。
是泡沫，就总会破灭的。ITAT的泡沫神话何时破灭，让我们拭目以待！
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