爱华网诸如梅西百货、塔吉特、玛莎百货等百货商，正担心它们逐渐成为在线零售商的陈列室。这种陈列室效应已经在电子消费品、书籍、鞋类、服装等产品中不断显现，越来越多的消费者正使用手机在任何地方购物，且价格通常比实体零售店要低。 市场研究机构InsightExpress的数据显示，2011年当人们在实体店购物时，有59%的智能手机用户会利用移动终端寻找更优惠的价格，这一比例比2010年增长了40%。数字营销机构ComScore的调查显示，在进入实体零售店的购物者中，有近6成会选择随后在网上购物。零售巨头沃尔玛CEO Mike Duke称，SoLoMo正将零售业带入“价格透明新纪元”，零售商正处于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移动+personalized个性化）经济时代发端的起点。 为了应对这一挑战，百货业必须脱胎换骨，全渠道（Omni-channel）零售已经成为必然选择。欧美百货业已经完成了从单一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的进化，目前正向全渠道零售阶段过渡。所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切的渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。 根据市场研究机构IDC Retail Insights最近的研究结果，全渠道消费者是标准的黄金消费者。相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费20%。更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。 如果传统百货商想在将来继续运作下去，那么他们必须拥抱全渠道零售的到来，要通过物理的和虚拟的渠道，把购物转变成一个充满趣味，同时有着强烈的情感联系的购物体验。 实体店的组合反击 梅西百货在2008～2009年的经济低迷时期，开始困难重重的转型，并在2009年推动实行“我的梅西”战略，本意是根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。 为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年的低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。 转型的背后是梅西所进行的全渠道融合战略，用CEOTerry Lundgren的话说就是：“无论顾客使用什么样的购物渠道，梅西都想要进入”。自1996年开始触网的梅西百货，早已开始关注怎样利用最新的科技，将线上线下，实体店和移动渠道的优势相互借力。 目前，梅西体验店内已经在配备很多自助设备，能够帮助用户查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及进行一站式自助购物，其POS机上可以下电子订单，价格查询机还能够给顾客推荐商品，手机APP可以点对点向顾客发送电子优惠券等。所有的一切，都是为了顾客更好地享受融合了各渠道优点的购物体验。 面对电商巨鳄亚马逊来势汹汹的冲击，梅西百货已经把店铺转化为配送中心，依靠其在全美国800多家门店与亚马逊的物流网络抗衡。利用实体门店的存货仓库作为网上订单的配送中心，最大的好处是能更好地管理库存。顾客订购的产品即使网上仓库缺货，只要任何一家实体门店有货，梅西都可以快速调配并发送给顾客。然而这一做法，并非十全之策。因为这类店铺转配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，对于利用机器人读码锁定货物的亚马逊的高科技配送中心，效率高低可想而知。 此外，梅西百货利用实体店的全国覆盖率、品牌知名度以及优秀的客户资源，强化自己与顶级设计师以及名人合作签署独家合作协议，强化自营品牌的实力来对抗亚马逊。CEO伦德格伦称，梅西百货与这些设计师和流行文化名人进行独家合作，目的是确保他们的商品更好满足零售商的典型顾客群体——他们是家庭年收入在7.5万美元到20万美元的高端顾客。 以设计师Rachel Roy为例，当Roy在Oprah Winfrey Show亮相后，她设计的高档上衣赢得了顾客称赞。但售价高达800美元的高档上衣，并不是人人都买得起。所以梅西通过和服装巨头Jones New York与Roy合作，使用价格不太昂贵的面料来制造上衣，使得零售价大约在70美元，结果是“这些上衣卖火了”。 无独有偶，美国另一家实体零售商塔吉特，也采取了类似的做法。2012年1月，塔吉特给其供应商发了一封信，请它们帮助对抗逐渐沦为电子零售商如亚马逊的陈列室困境，并建议供应商为这家总部设在明尼苏达的连锁零售商制造独家销售的产品，或者找到与在线零售商的低价展开竞争的途径。塔吉特的这一做法，是为了应对亚马逊去年底推出的手机比价应用（Price Check）——这个应用可以让消费者在实体店扫描条形码，并能立刻在亚马逊网站上找到这些产品的价格。 此外，塔吉特还与全国的小型专卖店合作，开展了在塔吉特设立精品店的活动（The Shops at Target）。这些独立商店的独有服装和家具产品在塔吉特零售点限时出售，并在塔吉特网上出售。 借力虚拟渠道 由于在线零售商没有实体店，节省了销售州税和实体设施，相比于实体零售商可以做到低价。据亚马逊首席财务官汤姆斯库塔克透露，目前大约50%的商品都在征收消费税或增值税，这意味着亚马逊的税务优势正在减弱。然而，即使亚马逊上缴州税，其网站所销售的电子产品依然比实体零售商如沃尔玛的门店低11%。 因此，在全渠道零售世界，和在线零售商拼价格，显然不是一个明智的做法。实体百货商应该利用其实体店的网络优势，结合线上服务，进一步为顾客提供更好的购物体验，例如已经有不少实体零售商在亚马逊的网站出售自己的产品。 英国的百货零售商约翰路易斯（John Lewis）正大力推动自身的网络渠道和实体渠道的整合，以应付来自在线零售商的挑战。它为喜爱网络购物的顾客提供了一种有趣但卓有成效的解决方案，例如针对在其官网进行在线购物的顾客，如果他们能够在离自己最近的实体零售店购买，约翰路易斯会提供更多的优惠。 “对于全渠道战略，我们将尽一切可能，哪怕90%的努力都没有成效，我们也怀着希望，有一丝努力可以出结果。”英国另一家百货零售商玛莎(Marks&Spencer）的英国全渠道总监大卫.姆斯利（David Walmsley）声称，玛莎百货目前的线上年销售额已经达到7亿美元，占公司总销售的10%。
社会化媒体可能将是虚拟渠道中最有待挖掘的潜力市场，很多百货商正尝试借助Facebook等社交媒体推动自身的全渠道转型，例如美国的时尚百货店JC Penny就在Facebook上直接开设了网店。而巴西第二大的百货零售商Magazine Luiza想法更为独特，它正尝试通过Facebook为用户提供一种类似达人经济的创业项目：Magazine Luiza给顾客提供自己店内的产品，让顾客利用自己的想象力在Facebook上装扮自己的门店，然后和其他社交网络上的朋友分享。如果有人喜欢这个顾客的虚拟门店的产品，则可以点击购买Magazine Luiza的产品。这样，顾客不用花钱，不需要租金，建立自己的Magaine店，同时可以出售网店内的产品，从Magazine Luiza拿到佣金。 巴西人非常喜爱社交媒体，据麦肯锡的数据，87%的巴西人会使用至少一个社交平台，远高于世界的平均值70%。另外在巴西网民中，近30%的人会关注零售商，并定期去了解折扣或促销信息，高于英国的12%。因此，百货零售商Magazine Luiza通过社交媒体，做到了实体和虚拟的高度融合，也给虚拟的网店使用者提供了非常高的趣味性。 总结来说，对于在线零售商如亚马逊的快速增长，实体百货零售商有着自身的优势，借助拓展全渠道战略，完全可以和在线零售商分享电子商务和高科技带来的增长。当然，无论百货商如何变革，一切都应该以顾客为中心，做到购物体验的无缝链接，从而实现真正的SoLoMoMe。
