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在没有健康的商业模式基础之上的增长是极其危险的，更重要的是，在企业增长的同时，必须不断检验商业模式是否适应新的环境
在国内管理学家对国内企业的做大和做强一直以来争论不休，实际上表明我们的很多人并没有认识到企业经营的本质。企业经营的本质是通过大胆创新和渐进式的演进，建立比较完善的商业模式，从而实现在正确的商业模式基础上的增长。如果没有建立相对稳定和健康的商业模式，就盲目扩张，是注定要失败的。同样，有了相对稳定和健康的商业模式，不寻求积极的扩张，也是保守的。
但在商业实践中，我们可以发现很多在错误的商业模式基础之上的增长。很多企业家在企业处于较小规模的时候追求盲目的增长，失去了对那些一直伴随着他们的商业模式基本要素的把握，等发现商业模式不健康时，为时已晚。
一个很典型的案例能够说明这一问题。
某企业主为餐馆提供饮料装置，每安装一个这样的装置将花费他2000美元，但他会从每家餐馆每个月收到100美元作为他提供的饮料的原料费。依靠这种方式，他开创了一个看起来似乎有利可图的事业。但是生产饮料装置所需的钱是借的，而且那些饮料的利润非常低，根本不足以支付借钱的利息，然而他当时已经被盲目扩张迷惑住了。随着这个野心勃勃的年轻人不断地扩张他的业务，公司很快就入不敷出了，并且最终导致破产。
有些时候，高级管理层会因为给了销售力量一些不恰当的激励而无意中鼓励了错误的商业模式的增长。例如一家价值1600万美元的注模公司以销售人员卖出去的塑料封装的金额数为依据奖励他们，而不论公司是否在这些销售中赢利。当公司从两家大客户手中接到价值400万美元的新订单的时候，每个人都非常兴奋。但是在aihuau.com接下来的三年里，随着销量的增长，利润率却出现萎缩。最后，CEO终于意识到这两笔让每个人都兴奋异常的新生意事实上是一个吞钱机器。一个新的塑料封装的价钱还不足以支付生产它的花费。更加糟糕的是，销售团队每年都要降低价钱以留住客户。
盲目的扩张计划通常逃不过破产的悲剧。2000年8月，一家曾是美国最大的器材零售商之一的公司加入到了申请破产保护的行列，因为它的一项雄心勃勃的扩张计划被证明是错误的。
20世纪90年代，公司雄心勃勃地开始快速扩张，其中包括在一年中建立80～100家的分店，有些是首次开在美国以外的国家或地区。之后在整个90年代，销量稳步上升，从不到5亿美元一直上涨到20多亿美元，而且至少在扩张的早期阶段，公司股票的每股收益率也在慢慢地不断攀升。但是从1995年开始，随着公司扩张步伐的加快，出于某些原因，公司的股票收益率开始急剧下滑。
其中一个原因是，公司一直以它一成不变的方式在经营着企业，试图通过设备本身的销售以及它的高利业务——为顾客提供赊账——来实现赢利。但是在此期间，信用卡行业已经发展壮大。顾客可以通过信用卡而不是公司提供的赊账服务来购买设备。这样，公司就失去了一个重要的收入源。而且，他们的赊账经常是提供给一些高风险顾客，其中很多人到最后根本不会去支付。同时，新开店面的营业额也一直不能达到预期，而旧店面的销售额又伴随着公司一些必要的革新措施的失败而出现缩减。
直到1998年，公司一直在亏损。1999年，公司开始收缩关闭了部分分店，还卖掉了一些业务单元。但即便如此，公司的债务负担仍然非常繁重。终于在2000年8月，在新任的CEO的领导下，公司根据美国破产法第十一章提出了破产申请。所以，请不要把公司的规模作为其是否成功的衡量指标。奋力争取更多的营业额并不一定是好的经营方式。你需要知道在什么样的商业模式基础上方能获得健康的增长。
大量商业实践表明，企业在没有健全的商业模式基础上的增长是极其危险的。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者栗学思——中国商业模式系统创新理论创立者，提出了商业模式的利润区、价值来源、价值载体、价值传递、价值创造、价值支撑、价值保护七要素理论，结束了商业模式理论的混沌状态，开创了商业模式理论和实践的新纪元。他同时是企业战略和行销咨询专家，国家注册咨询师，法学硕士。曾先后担任水利部官员，海南某大型房地产股份公司副总经理，重庆某民营科技集团股份公司总策划师，北京某跨国咨询集团高级经理，北京某著名咨询公司合伙人。具有丰富的战略、营销、商业模式创新理论和实战经验。欢迎交流：[email protected]
