爱华网今天，企业管理人员对培训可以说是又爱又恨，培训不做不行，企业成长对员工的职业素质要求越来越高，但做了培训，效果常常是维持几天热度，最后很难落实到具体的实际工作中，“知易行难”，常常是管理人员对培训的感叹。如何将员工和团队能力提升这种无形资产化为有形成果，中间的鸿沟是什么？卡普兰的战略地图直观的告诉我们，是卓越的企业内部运营流程，只有建立和完善并不断优化企业内部管理流程，才能将企业在培训上的投资转化为在市场上的数百倍的回报。
实践证明，咨询式培训是跨越这种鸿沟的有效方式，咨询式培训融管理咨询于培训之中，将传授知识和改进管理流程相结合，为员工的培训实践创造一个良好的管理软环境，从而达到事半功倍的效果，使企业的培训投资获得丰厚的回报。本文以在一家软件企业实际实施的总结为案例说明展开咨询式培训的流程与方法。
背景
SEL公司是家开发大型企业管理系统的软件企业，位于北京海淀中关村，人员规模在100余人，其中销售团队近20人，主要客户为石油、石化、钢铁等行业的大型国有企业，年销售额近6000万RMB。
大型管理软件销售具有成交金额高、销售周期长、竞争对手强等特点，对销售人员要求相对较高，这类高端销售人员从人才市场上比较难以寻找，所以很多公司从人员的稳定性等角度出发，往往倾向从企业内部挖掘和培养。SEL公司从成立开始就注重从内部各个部门寻找具备销售潜力的人员调配到销售岗位进行锻炼，也比较注重经理和老员工的传帮带作用，但由于公司内部的销售精英的销售方法个人色彩较为浓重，另外毕竟存在内部竞争的原因，有些人员就比较保守，俗话说就是喜欢留一手，所以内部传帮带的效果不是太明显，也曾经请过外面的培训公司组织过培训，但效果更差，培训讲师离开后，公司总经理调侃道，“请同志们把老师讲的内容都忘掉吧”。（可见国内的培训市场是多么的良莠不齐）。
在这种背景下，SEL公司开始尝试咨询式培训，笔者与SEL公司总经理和分管销售的副总经理进行了深入沟通之后,按照以下六个步骤展开咨询式培训工作。
第一步、管理诊断
传统的培训方式基本上是看单点菜，培训企业或培训讲师根据企业的培训需求提出相应的培训课程建议。咨询式培训方式在开始的时候就与传统的培训方式有根本性的区别。咨询式培训的第一步是管理诊断，通过与销售管理层、核心员工的深度访谈，及问卷调查，发现SEL公司销售业务存在如下问题：
1）项目回款问题较大，过了合同回款期的金额高达RMB2000余万，其中30%超过合同回款期1年，严重影响公司的现金流。
2）销售预测准确性较差，很多年初预测的项目最后不了了之。
3）能够承担独立销售任务的销售人员比重较小，典型的是公司总经理仍然大部分时间活跃在销售一线运作重大项目，而相对较少时间思考公司的长远发展
4）没有规范的销售项目内部沟通工具。
5）内部资源调配冲突严重
6）个别业绩突出的员工很难管理
第二步、分析及建立员工职业技能模型
咨询顾问根据SEL公司的业务特点，将SEL公司销售人员相关联的职业技能作了罗列，并与SEL公司管理层充分的交流提炼出销售人员所必需掌握的核心技能，按照基本职业技能、销售职能职业技能、行业知识技能三个方向进行了分类。咨询顾问据此设计技能调查表，请销售人员自我评价和主管上级进行评价，最后统计分析整个团队的技能薄弱点及关键岗位人员技能的薄弱点，作为选择培训课程的依据。
第三步、业务流程及管理表格的设计
根据管理诊断以及对客户销售模式的分析，咨询顾问为aihuau.comSEL公司设计了如下关键业务流程及表格
1）客户拜访流程，包括客户拜访计划表、客户拜访总结表
2）大项目运作管理流程，包括大客户分析与计划表
3）招投标流程
4）合同签订审批流程
5）应收账管理流程
流程设计详细规定了每个工作步骤的主要工作内容、时限和必须填写的文档。
第四步、选择培训课程
根据对员工职业技能的总体分析，咨询顾问选择了如下课程作为培训的主要内容
1、基本技能方面，包括《沟通技巧》、《目标及计划管理》
2、销售课程，包括《客户拜访》、《客户需求分析方法》、《大客户关系运作》、《解决方案的设计与陈述》、《销售竞争策略的制定》等。
另外收集了SEL公司以往典型的成功案例和失败案例，进行案例撰写，作为培训的实例说明。
第五步、实施培训及阐述业务流程和管理表格
为了帮助学员更好的掌握培训内容，将培训人员分成5个小组，在培训的过程中，穿插着小组研讨，以及角色扮演，案例模拟等多种培训方式。
与传统培训所区别的，将业务流程和管理表格在培训的过程中配合做了阐述，以《客户拜访》为例，不仅仅通过培训让学员掌握专业化的客户拜访的知识，同时将《客户拜访流程》作为公司的管理制度进行了宣讲，这样就将客户拜访的知识转化为公司的管理标准，学员在实际工作中，因为有制度的约束，自然而然的就将所学应用到实际工作中。
第六步、参加销售例会检查咨询与培训效果
根据与SEL公司的协议，咨询顾问每隔一段时间参加SEL公司的销售例会，了解管理流程运行的情况，并检查培训效果，同时提出新的培训建议，已达到持续改进的目的。
效果分析
通过与SEL公司的管理人员及销售员工的交流，管理人员认为采用规范化的管理流程之后，大大降低了管理的工作量，与下属的沟通更加有的放矢，而销售员工则认为，虽然一开始需要填写一些表格有些麻烦，但实行了一段时间之后，感觉到管理表格设计得非常实用，可以帮助进行思考和分析，将培训中的所学用到实处。
