爱华网系列专题：《诠释落实真谛：关键在于落实》
第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下。第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐，是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来是这样呀！”老鼠们紧张的心情顿时放松了下来，并最终得出了结论：它们都没有责任，责任在猫。寓言中的老鼠心态是有生活基础的刻画。实事求是地讲，我们的许多组织成员都具有这种心态，只不过是表现形式不同而已。实事求是地讲，“无责任的自由”已经成了影响我们承担责任的主要哲学。一些人因此根本不担心自己做得好不好，因为他总能找到人或事来推卸责任。下面这个案例是许多管理学者经常引用的：在某企业的季度考评会上，营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“A经理说得没错，我们最近推出的新产品的确是少了些，但是我们也有困难呀，因为我们的预算很少，可就是这少得可怜的预算，也被财务部门给削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本也在不断地上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C：“哦，原来是这样呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，责任在俄罗斯。”这是一个有趣而且很能切中要害的案例，难怪国内外许多培训机构的讲师们愿意引用。为什么会出现这种互相推诿，不愿意承担责任的现象？一个非常重要的原因，就是组织内部的分工不明晰。如果分工明晰，想推卸责任都难。3.激励组织成员的工作热忱
我们在前面的叙述中说过，热忱是一种具有矢量性的精神力量，是人们奋斗的源动力。实践证明，卓有成效的人，都是对工作怀有满腔热忱的人。因此，打造高效的落实组织，除了要明确组织成员的职位责任，还必须能将组织成员的工作热忱调动起来。如何调动组织成员的工作热忱？激励，是一种重要的途径与方法。那么，怎样用激励来调动组织成员的工作热忱呢？常用的方法如下：（1）目标激励目标激励，是指用确定的、具有社会意义的、符合人们切身利益的、科学可行的目标，也就是通过奋斗能够获得的成就或结果，来激发下属的行为动机，使他们产生旺盛的奋斗精神和落实动力。心理学家的实验研究表明，目的性行为的效率明显高于非目的性的行为。因为当人们明确了可能达到的目标，就会为达到目标而努力。比如，一个万米赛跑运动员，当人们告诉他还剩一千米，再加把劲，就可夺得金牌时，即使他身体某部位疼痛，他也会咬牙加快速度完成最后的冲刺。运用目标来激励组织成员，关键要注意设置好目标。一般说来，目标的设置，要注意以下几点：首先，目标的设置要高低适宜。心理学家曾把目标激励比作摘桃子，桃子吊在空中，怎样才能调动人的最大积极性呢？坐在地上举手可得，不行。因为目标太低，缺乏“挑战性”；跳起来摘不到，也不行。因为目标太高，会挫伤人的积极性。只有奋力跳跃方能摘到的高度，才是最合适的。这一点，可用八个字来概括：“伸手不及，跃而可获”。它能最大限度地调动人的积极性。其次，目标的设置要总分结合。设置总目标，可使下属感到工作有方向，有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程，所以，在运用目标激励这一激励方法时，仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响人的积极性的充分创造发挥。因此，目标的设置要总分结合。也就是说，在设置总目标的同时，设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点，可用六个字来概括：“大目标，小步子”。它能持续地调动下属的积极性。第三，目标的设置要实在具体。目标有大有小，有远有近，但不论何种目标，都不能是虚幻的，而必须实在具体。只有实在的目标，才能使下属相信；只有具体的目标，才能对下属产生吸引力。（2）许诺激励许诺激励，就是领导者通过许诺某件事，如职务的晋升、职称的评定、工资待遇的提高以及荣誉、记功等等，来调动组织成员的积极性。组织成员的积极性，从根本上来说，来源于他的物资、精神需要。当组织成员产生了某种需要，他就会形成行为的内在驱动力，这种驱动力又使他产生一系列的行为去实现既定的目标。而这个目标能否实现，与领导者有着密切的关系。因为领导的许诺往往是目标实现的一种保障，所以，下属总是希望得到领导者的许诺，哪怕是只言片语。那么，领导者在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢。
