爱华网系列专题：《职业生涯的开拓秘诀：我是这样当上总裁的》
强烈的文化冲击我开始了与美国IBM公司员工一起共事，随之一连串的文化冲击就接踵而来。
说来惭愧，在那之前我几乎就没有与外国人接触过。在东京，走在街上同外国人擦肩而过是常事，但在当时的大阪，尤其是我每天往返于家里与工厂之间，见到外国人的机会更是微乎其微。然而，来到特殊项目室以后，开会时环视四周，我周围坐着的都是蓝眼睛的外国人。当时我强烈地感受到了一种与外国人同处一室的紧张。经过多次磨合，我才逐渐适应了这种环境，但用英语交谈还是很吃力。不过有关计算机的技术讨论会，我还能勉强用英语应付。在这种讨论会上，大家提前准备好资料，然后进行讨论，我也可以提前准备。会开得多了，我渐渐也能听明白别人在说什么了。就这样，我逐渐对IBM这样的世界名企及其美式商业模式有所了解。说是“受到美式管理的刺激”也许有些夸大，然而，在工作方式、开发日程以及设计数据的交流等方面，美国企业与日本企业的工作观念的确存在着本质上的巨大差异。比如，两者的开会方式就完全不同。IBM的会议程序，一般都是首先整理前次会议的结论，确认会后分配的工作是否已经完成，接下来就是把本次会议的主要任务向全体与会者公布并确认散会时间，然后才进入议题的讨论。最后，快到散会时间时，给每个成员分配任务，然后按照预定的时间准时解散。而日本企业的会议，一般都是与会者到齐之后，良久才宣布会议开始，会议时间十分漫长，有时候连会议目的也不明确，会议有没有进展与会者都不清楚。上次开会已经讨论过的问题，有时候这次会议又重复讨论一次。有时候即使会议中途提出了新的议题，主持者没有及时安排进行探讨，日程模糊不清，导致积压的课题越来越多。坦白说，每次开会都像是进行一次头脑风暴。另外，IBM公司和日本企业的运行方式也有着鲜明的对照。从我的视角来看，IBM公司能明确职员的职责，合理而有效地推动项目的进展，而日本企业则依赖于职员的自觉性，项目进程缓慢。当然，与美国式管理模式的优点相比，日本式管理模式也同样有着很多过人之处，两者只是管理风格不同，不能单纯地以优劣辨之。松下公司看承典型的日本企业，若是没有优势的话，怎么能得到IBM公司战略商品的开发和生产委托呢？当时，为什么日本的电机生产商能在世界市场上处于竞争的优势地位呢？显然，日本式管理还是具有不可否认的各种优点。
