爱华网系列专题：《资本和舆论的博弈：科龙变局》
更重要的是，这次新闻通报会上官方的解答并没有消除人们的质疑。人们还是普遍认为，科龙电器国有资产被严重低估，顾雏军收购资金并没有到位。对于这一问题的追索，直接导致了2001年底格林柯尔市值蒸发10亿港币。而这，还只是 开始。
就在2001年科龙再次报亏将不可避免的时候，“屋漏偏逢雨打窗”，证监恰恰也出台了三年报亏就摘牌的新规定。出于爱之切的心理，顺德政府急于通过产权改制去消除产生科龙大企业病的根源，在和顾雏军的谈判中，作出了较大让步，比如通过容声集团将科龙股权转让给格林柯尔等举措，将收购金额下降，使顾雏军得以用较低的成本收购了科龙。 二、格林柯尔入主后，科龙的经营方向会不会变？ 在新闻通报会上，记者的猜测化为热切的疑问：新的股东进来，总会带来新股东的风格以及企业烙印，格林柯尔的到来，会不会带来经营方向、竞争战略、政策方面的改变呢？ 对此，格林柯尔代表刘从梦作出了明确表示： 科龙电器在股权变更后，格林柯尔不会对科龙的经营方式和管理方式做大的调整，将会保持现有基本管理层和职工队伍的稳定，保持现有的营销政策和售后服务政策的连续性，保持现有生产和技术研发体系一如既往地运作。在“三个保持”的基础上，与其他股东一起保持科龙的强大。而公司选择在销售淡季进行股权转让，就是希望股权更迭不会给公司运营带来不利影响。另外，格林柯尔将把制冷剂核心技术和全球营销网络的优势带进科龙，打造出一个高科技的家电企业。刘从梦还强调，格林柯尔和科龙的结合是一个“完美的结合”，格林柯尔作为高科技制冷型企业，生产上游的产品，科龙生产终端产品，两者结合，就可以构建出一条完整的产业链。 验 证： 格林柯尔入主后，生产和技术研发都不同程度的得到了加强，为日后冰箱的“分立多循环”专利技术、空调“双效王”能效比提高到7.0打下了坚实的根基。而员工队伍稳定方面，坚持在运动中瘦身，通过龙霸行动和黄埔军校计划相结合，将跟不上趟的员工淘汰出科龙的行列。通过大量招收研究生和应届本科生，洗“癌”营销，使科龙的营销队伍的执行力再上一个台阶。 科龙的经营方向不但没有变，而且顾氏认为科龙的战略应该是集中力量，做强、做大主营业务——冰箱、空调，对以前的智能家居、GPS卫星定位系统重新进行了评估，注销了以前科龙成立的“北京恒升新创公司”、“北京时空公司”、“北京天地公司”，专心经营好冰箱、空调的生产、销售。 但是，资本的意志一再控制了顾雏军的思想，他的目标就不仅仅是掌控科龙，而是力图以科龙为旗舰，做成世界主流家电制造商。控股美菱，并购吉诺尔、上菱、阿里斯顿等行为，都使顾雏军风头一时无两、科龙人士气大增，也令人为之耳目一新。但为了资金保值，急急进入亚星客车、襄阳轴承，又为了整合汽车链，鲸吞英国公司。顾雏军敏锐的市场嗅觉一再引起行业震惊的同时，也正是他这种狂热的见机会就进入的资本嗅觉，最终将科龙拖入了万丈深渊。从这个角度来说，格林柯尔和科龙的结合实在是一个“最不完美的结合”！
