爱华网【独家观点文章】
家具行业“冬天”来了，“春天”依然遥远！（下） ——透过全球金融危机看中国家具业前景
（接上期）
三、家具企业“过冬”方略
成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师认为：“作为企业，我们宁可相信‘天上没有救世主、只有自己救自己’的道理去积极面对现实、做出努力；也不能抱着计划经济时代的‘等、靠、要、拿’思想去随波逐流而自生自灭”！
所以，我们家具行业要在面对现实的同时，还要保持清醒的头脑去理清企业这些繁杂的问题；只有发现这些问题的存在，我们才能有更好的改进机会并增强自身的“体质”来“过冬”：
1）发展定位问题：
我们的企业到底要去哪里、怎么到达？没有方向感与目标性并缺乏战略性。
2）治理结构问题：
没有处理好产权以及经济权、工作权、人事权等关系，机制落后且不匹配。
3）资源整合问题：
五大资源整合不力、计划跟不上变化；标准、流程、制度、数据不清晰。
4）经营能力问题：
管理层专业知识与技能不足以有效进行内外部传递，能力结构断层加快。
5）从业素质问题：
员工心态、知识与技能的不确定性较高，基本素质与综合能力急需提升。
6）市场环境问题：
政策性规定、原材料上涨、各种危机处理、市场预测、渠道管控等不足。
针对以上问题，成都逸马家具顾问公司提出家具行业以下几点“过冬”策略：
1、审时度势、全局思考、系统变革。
成都逸马家具顾问公司认为：“产与销”是家具制造业两个直接产生利润的命脉。企业只有针对以上问题、分清主次从管理系统上进行提升，才能培育企业的核心竞争力；只有不断提升企业的复制能力，才能在二次创业中保持持续的竞争优势与永续的经营能力。因此，企业在二次创业时必须要根据环境的变化学会进行自我重新定位。同时，要完善“一个管理平台、一个组织系统、一个人才队伍、一个复制模式”的 “四个一”工程，才能立于不败之地。
1) 要重新审视企业的经营状况。我们在“机会时代”里成长、靠“单一产品”坐吃一年半载，已经是历史而不复存在了。家具企业在新的环境变革下，首先要认清自己的处境与位置。企业可以从外部环境与内部事务上进行综合分析，重新审视企业的机会与威胁、优势与劣势，从而更好地整合企业内外部所缺资源而规避经营漏洞；同时要抓住机会与优势，强化企业在经营上的效率、效益与效果的统一，而不至于盲目投资发展所带来的经营风险。但是，对于国内大中型家具企业来说，我们现在需要以全局的战略眼光抓住这“冬天”里的行业商机，要在“冬天”里创造大希望、形成大优势；在行业整合之时取得先机，实现新跨越。
2) 要对企业经营管理进行全局思考。企业往往在发展上犯的错误，是在于“该扩张的时候却收缩了、该收缩的时候却扩张了”；没有系统的诊断与全局的思考，就不能正确地识别与把握机会。中小型家具业在创业阶段与成长时期，企业在目标与定位、战略规划、品牌建设、人力资源、研发设计、生产制造、市场拓展、渠道建设、终端维护与网络掌控上，这些基础资源与体系建设没有受到足够的重视。在激烈的市场竞争环境下，暴露出运营能力上的脱节与断层就是正常的了。因此，可以通过行业的专家力量、结合自己的业务特色，为本企业量身定做一个适合本企业发展的长远规划并做出一个完整的定位。对企业的诊断，一定要从行业历史与趋势进行把握、从企业系统上进行分析研究、从发展全局上衡量轻重缓急，才能正确地处理眼下的工作而避免一叶障目、卷土重来。同时，那些牵强附会的局部方案看上去很好，但未必适合你企业当前的实际情况所能带来的预期效果（先分清什么是核心问题、它的关联问题是什么，当前需要打“强心剂”还是吃“补药”就能解决问题）。这样一来，也就明白了做“屁股决定脑袋”的事情为什么往往不奏效。
3) 要进行系统变革。企业经营管理是系统工程，局部的最优不代表整体的最优。因此，企业在结合自身能力与资源状况、有了清晰的发展定位后，首先要确立经营目标、从战略出发，在业务、管理和服务等转型上下工夫；其次，在运营上要对当前的商业赢利模式、各项经营管理等模式上予以重新设计，调整组织关系与人员配置；最后，加强配套模式下的各体系的价值链整合，提炼出可复制的经营管理标准，从而形成自身的经营模式与竞争能力。
2、优化资源结构、重在商业突破。
企业的品牌实质上是一个混合体，即：产品品牌+企业品牌+商业品牌。在上世纪80年代到2000年这20年里，大批发、大排档、大流通模式既给了家具制造业带来了一个发展的机会，同时又留下了一个遗留的问题——重工厂、轻市场。随着市场的需求与消费者的要求发生了变化，2000年后（除原有的流通领域外），全国家具制造业千店一面地做起了“品牌专卖”，并津津有味地跨入“商业领域”。于是，终端各种代理的、经销的、批发的、直营的、连锁的等等混合渠道应运而生。
越是控制不了的事情，越是助长了制造商的控制欲。在终端为王的时代里，如果没有销售网络的企业，就必然沦落成为一个加工厂。家具制造业对终端控制的“手”越伸越长，并高度重视自身的“商业品牌”发展。理论上讲，家具制造业如果靠自身的力量来建立全国的销售网络，其实力还是有限的，所以有些时候还得需要渠道商的配合。同时，我们国内家具业的制造能力优于商业能力是不争之事实，毕竟商业领域不是自己所擅长的。但是从实际状况看，在这混合渠道中制造品牌向商业品牌延伸、“产与销”的不均衡发展、商业利润远远高于制造利润以及渠道资本与产业资本的搏弈中，使得家具制造业在发展上矛盾重重，于是“商业冲动”越来越强。通过近几年的市场运作证明：国内大型的家具制造业进行营销方面的“战略大转移”，不但拥有了很强的家具制造品牌，而且还要进一步夯实“商业品牌”的做法是对的！
产品在终端面对消费者时，首先被消费者所接受的是“产品”。商家通过专业的营销活动或事件行销，拉近了产品与消费者的距离、促成消费者有接触产品的机会并在购买与使用后形成感受，从而对该产品的“产品品牌与企业品牌”有所认知、认同或否定。商家通过“价值组合（产品+服务）+客户关系管理（消费者购物忠诚度），来完成品牌专卖的商业化经营（即：解决消费者需求并提供生活方式）”。那么，这是商家完成了第一个动作，即品牌价值的“商业化传播”。
成功的零售商品牌，将成为消费者生活的重要组成部分。家具“商业品牌价值”，则是通过商家在终端的专业化销售服务与输出，让消费者开始对该产品与服务形成消费热情、好感与信赖及顾客价值，从而促成了消费者对该产品的重复购买。所以，“商业化传播+专业化的解决方案服务=商业品牌价值”是家具商的“必修课”。
由于国内家具制造业缺乏对商业系统的研究与输出能力，同时家具的加盟商们充其量是“投资者”而不是专业的“经营者”，所以导致了企业在做形象、促销等销售促进工作时，商家往往以抵触情绪对待。在店面形象建设与推广方面能省则省，最终不伦不类。因为，无论是生产企业还是零售企业，企业的价值创造取决于两个维度，即：“企业为消费者提供的价值”和“企业从消费者中获得的价值回报”（如图1所示）。
图1 企业价值创造的两个维度
家具厂商之间的合作关系，随着经营理念、商业模式、市场竞争、资源投入、销售执行、利润分配、投资发展及品牌收益等“不对称”的合作，加上消费需求下降、成本费用上升、利润率越来越小、竞争压力越来越大，厂商在合作上开始出现了逐渐松散与分裂。
家具制造商在市场通过品牌专卖方式获得“第一桶金”后，也开始重视了“商业品牌”给企业所带来的长远价值与利益；并通过品牌在区域市场的传播，以区隔同类商品的恶性竞争、形成自我价值保护。因此，家具企业通过对品牌在区域市场的推广后，厂家的“手”在终端开始越伸越长：不但强调终端的铺货率，更重视市场网络的掌控与延伸；商家的经营由于缺乏厂家的系统管理输入与服务能力输出之间的转化，议价能力与经营效果也就越来越弱。厂商之间貌合神离地越走越远，最终闹“离婚”。
但是，作为中国的家具业，“商业品牌价值”实际上更多的体现在了零售商业终端的服务过程中。因此，很多企业开始尝试“自建渠道做连锁商业”，包括第一批的美克·美家在内。原因是目前家具零售业在经营管理上存在着普遍了以下问题，而这些问题却直接制约制造商的“商业品牌”的发展：
1) 从业人员多以家庭成员或夫妻店为主，管理难以上台阶；
2) 经营能力一般，专业水平较为缺乏、创新能力不够；
3) 坐等客户上门、服务意识不够，没有营销手段与方法；
4) 销量下滑、市场占有率较低，网络拓展能力不够；
5) 牺牲品牌利益，在终端竞争多以价格战、促销战为主；
6) 不同协同作战、随意性较强，合作关系紧张；
7) 本质上是产品买卖关系，渠道结构不稳定、质量较差……
作为中国家具业，消化并推动其产业快速发展的动力还是零售商业。那么，零售商业就是家具业发展之具体体现、更是家具品牌商业价值实现之基础。这个体现与基础，恰恰是厂商之间“双赢合作”之“纽带”！国内厂商合作之时，高歌厂商合作“双赢”，但是对双赢的本质是什么，很多家具企业与加盟商家是说不清道不明的。因此在厂商合作过程中，出现了“厂商理念偏差、组织关系松散、推广执行不力、最终不欢而散”是必然结果了。
因此在“冬天”来临之际，针对当前的家具终端商业状况，正好是“优化品牌结构、强化商业突破”的大好整合时机。家具制造业要想在“商业品牌”上有所作为，那么就要在家具零售业未来的发展上，必须要做到：
1）以消费者为中心，采取聚焦战略，合理定位经营目标；
2）必须建立标准的经营模式与各项体系，以便不断复制；
3）产品同质化时代，必须做到服务差异化、争取顾客回头；
4）优化产品结构、提高管理水平，走品牌化经营之路；
5）整合行业资源、通过复制与连锁经营，才能更好地稳固市场地位。
未来家具零售业态的发展趋势是深度专业化和专业化的集成。零售业态的发展，是零售商创新与消费者需求成熟化循环互动的过程。其中，零售商将发挥着主观能动的作用（如图2所示）。
图2 零售业态中的零售商作用
所以，家具制造业如果不从根本上解决问题、不从商业价值上奠定合作基础、不从模式体系和标准上进行输出与管理，怎么可能会有商业品牌的成长与收获？！因此，家具制造商如何改写当前品牌专卖模式过程中的渠道种种不利因素，如何能让社会的闲散资金投入与加盟，如何解决家具经营中的不确定性呢？成都逸马家具顾问公司结合当前中国家具零售商业状况，给出了一个新的营销模式：在这个不确定性的时代，“连锁经营”可以降低许多的不确定性因素。家具商品经营中，不确定性主要表现为以下几个方面：
1）缺乏品牌的支撑；
2）缺乏资金的支持；
3）商品供应的支持；
4）经营管理的支持。
这就是不确定性所带来的经营风险！也是小本经营的家具零售业创业者们，面临着最大的问题和困惑。由于缺乏这些方面的支持，对一个初次创业者（家具加盟商）来说，就有着很大的风险。时至今日，如何降低经营风险，管理的价值就显得越来越重要了。然而，连锁经营这种商业模式，就给了一些小的创业者们一个快速掌握管理模式的机会。在掌握了这个机会后，一个小的家具经营者就可以克服一系列的风险而直接进入一个大的管理体系中来。这就是连锁经营在不确定的时代，所获得的商业价值与模式。
因此，一种成熟的“业务模式”一旦成型，其复制的生命力就会像细胞一样不断的裂变，成为资本增殖的最大驱动力！快速复制的连锁模式，从量上能够尽快的满足消费者，从满足的质量上来讲也会给消费者带来信心。为什么会出现这种情况呢？
对现有的家具渠道商来说，利用已建立起来的品牌影响改造夫妻店，既扩大了市场份额又丰富经营了业态，同时扩大了经营规模、突破了原有的店面面积与单店销量。因此，家具制造业的连锁化商业经营，是增强企业综合竞争能力的新途径。而对小夫妻店来说“大树下面好乘凉”，成为大商家或企业的一分子。不仅有了一块现成的“金字招牌”，还在经营理念、商业形象、仓储物流、价格与服务、运营管理、扩张与渗透上能够高度统一，那么营业额自然有保证，也会比以前提高很多。
成都逸马家具顾问公司认为：在这个“得终端者得天下”的时代，资本在这个领域的扩张才刚刚开始；未来2～3年之内，它必将以更加迅猛的速度在全国燃烧起来！面对绝大多数消费者，家具零售商的核心竞争力主要体现在能否提供相对物美价廉的商品。与传统单体零售商相比，家具连锁零售商减少了流通环节、增加了商品采购量aihuau.com，这就直接导致其具有很强的价格优势。此外，家具连锁零售商基本上又都是专业零售商，更能保证所售商品的品质，具有明显的“物美”优势。家具连锁零售商在物美价廉上的明显竞争优势，是推动零售业保持持续快速发展的最根本动力。这样一来，则必然带动并促进了中国家具连锁业态的进一步发展与提升；同时，现在所谓的品牌家具专卖渠道，也必将改写为“连锁商业化”。
因此，家具制造业要兼营家具“制造品牌”与“商业品牌”之重任，那么唯一的出路，只有在前端的“商业”上寻求突破，才是家具制造业发展之根本！
3、细微入手、练好内功、安全过冬。
2007年底，成都逸马家具顾问公司首席专家郭勇军老师在接受“焦点家居网”记者采访时，曾预言2008年将是中国家具行业的“分水岭年”也是“马太效应年”。虽然中国家具行业经过近30年的高速发展、已经具有了一定的抗风险能力，但此次全球金融风暴足以加速了传统家具行业的洗牌步伐。在优胜劣汰的市场法则中，很多家具企业被淘汰出局也是很正常的。
识时务者为俊杰。成都逸马家具顾问公司认为：企业没有一蹴而就的管理，也没有一劳永逸的管理。当前，国内众多家具企业仍在以下两个方面上存在了制约性的困惑：
第一：在企业“基础资源与运营能力”如何获取与利用上的困惑。虽然不同企业面对的问题层面不尽相同，但并不是每个企业都能认清自己的核心优势与短板。如果这些企业不从长远出发、细微处入手，先易后难地加强内外部的调整与优化来练好内功的话，就一定难以安全“过冬”。如家具企业在目标与定位上、战略规划上、品牌的建设上、人力资源上、研发设计上、渠道建设上、市场拓展上、终端网络的掌控上等等，都表现出基础资源与运营能力的不足，是企业新一轮竞争的关键而又薄弱的环节。
第二：在“行业整合与竞争能力”下如何调整与突破上的困惑。随着行业的整合与新一轮的竞争压力出现，家具企业都面临着由传统向规范、由规范向规模、由规模向国际化发展的自我调整与突破问题。基础资源与运营能力以及行业整合与竞争，成了家具企业的新课题与考验！
那么，家具企业怎么样才能在“基础资源与运营能力”上获取与利用并适应发展所需，在“行业整合与竞争能力”下形成自我调整与突破、实现转型期的二次创业呢？成都逸马家具顾问公司提供企业经营管理10个层面的状况描述，认真对应各个层面中的问题思考一下，即可找到你企业当前存在的问题了：
1、企业文化层面：
1) 企业自创立至今，是否做过企业文化的挖掘、梳理、整合与宣贯？
2) 企业形象与员工精神面貌是否较差或相差甚远？
3) 员工是否冲突矛盾较多、执行力与配合度较差？
4) 各部门遇事是否扯皮、推诿，不愿承担或履行责任？
5) 员工是否离职率较高且以新员工离职为主要比率？
6) 现期同等条件招聘是否较为困难？
7) 员工思想意识、观念态度、行为结果等是否难以转变？
2、战略管理层面：
1) 公司制定战略时，是否由各执行单位共同参与决策的？
2) 总体目标与时期战略意图是否清晰？
3) 事业部与职能层是否觉得战略模糊不清、无法落地及执行？
4) 是否有执行不力或事与愿违、不能达到目标与效果的？
5) 公司整体优势与效益是否发挥不明显且有失控的感觉？
6) 在第四季度是否能有效制订次年的经营目标与策略及措施？
7) 目标与预期发生异常时，是否及时调整了战略或具体实施策略？
8) 公司从没有制定过战略，市场与经营效益出现了萎缩状况。
3、品牌管理层面：
1) 公司是否在品牌方面做了明确定位、推广计划与实施方法？
2) 在品牌创建与推广方面，是否不知到如何去定位与整合传播？
3) 内部管理层在对品牌的理解、建设与推广上是否清楚？
4) 是否感觉到品牌在终端执行情况较混乱，传播力不强？
5) 是否觉得品牌就是找个明星做代言人，只见投入、不见效果？
6) 品牌在终端的联想度、知名度、美誉度及忠诚度是否不佳？
4、组织建设层面：
1) 企业自创立至今，是否做过组织体系的规划并按体系运行了？
2) 制定新的发展目标与战略时，是否做了相应或局部调整？
3) 是否感觉到组织体系与发展战略不相匹配或没有关联度？
4) 现行效率是否低下、内部管理与业务流程断流、管理时有失控？
5) 是否部门之间的矛盾冲突多、遇事推诿、配合度差？
6) 遇重大经营变革或目标与战略调整时，组织机能是否发生变化？
7) 个体、群体、组织之间管理关系是否得到了有效发挥？
8) 是否觉得当前的组织运营模式阻碍了企业发展？
5、流程管理层面：
1) 核心管理与业务流程是否体现了成本和效率的整体优化？
2) 当目标、模式与管理结构发生变化时，是否重新设计了流程方式？
3) 在寻求新的竞争力获得竞争优势时，是否做出适度的调整？
4) 组织体系是否存在职能利益分割、推诿扯皮严重？
5) 流程是否繁杂、运行效率低下并出现诸多缺陷？
6) 是否觉得企业信息流、资金流、物流、管理与业务流不畅？
7) 内部运营模块发生变化时，是否觉得有交叉、重叠或空白？
8) 是否觉得部门本位主义盛行、责任意识与协调协作意识较差？
6、人力资源层面：
1) 公司是否有系统、完整地做过人力资源管理体系规划？
2) 公司人员的心态、知识与技能，是否满足职能的需要？
3) 是否感觉到公司的能力结构与企业发展已经出现了断层？
4) 是否有公开透明的招/解聘、职业生涯规划与劳资关系管理？
5) 公司在教育培训、职位管理、绩效与薪酬方面是否比较混乱？
6) 是否本位主义盛行、工作推诿扯皮严重，目标与计划难以实现？
7) 薪资结构员工是否觉得合理、流动率较高aihuau.com与用人成本是否过高？
8) 员工在责任意识、适应能力上是否较差，效率低下等诸多缺陷？
9) 新老员工是否相互排斥、好的进不来差的出不去，阻碍企业发展？
7、生产制造层面：
1) 生产体系是否有规划、作业环节流程是否清晰、产销是否平衡？
2) 原/辅料供应是否及时、生产周期是否较长、库存与断货时常发生？
3) 工艺水平与技术开发是否薄弱、产品质量是否较差且成本升高？
4) 市场、研发、采购、工艺技术、生产、质量、成本、仓储配合如何？
5) 人、机、料、法、环等各项作业有无标准、管理与协调性如何？
6) 工人的生产技能、对质量标准和工艺技术要求的认知度与熟练度如何？
7) 有无明确的安全操作规程、经常出现安全事故或质量事故的？
8) 产品有无自检、互检、专检，次品与报废是否较多、质量投诉是否较多？
9) 工人是否有怠工或罢工、离职与辞职情况经常出现，士气较低落的？
10) 公司是否有实施过现场管理但执行不彻底，现场仍然脏、乱、差？
11) 设备利用率是否较低、工时效率低下，产品质量不稳定、生产成本不断上升？
8、质量管理层面：
1) 公司有无质量管理体系、顾客投诉与三包损失费用是否不断增加？
2) 产品抽检有无不合格，或已支付大量罚款但不知如何减少损失与改善的？
3) 产品是否经常出现废弃、偏差及不符合要求等现象，且有不断增加的趋势？
4) 管理者与质量部门是否重视代价，是否知道如何系统地提高产品质量？
5) 采购和生产过程产品质量是否能有效控制，员工是否清楚质量管理要求？
6) 采购、生产、质管人员是否经常扯皮，工作矛盾突出、部门壁垒严重？
7) 员工质量意识如何？有无培训上岗？员工收入是否减少、流失率较大？
8) 现场质量管理中，除了罚款有没有其他更好的办法让员工遵守质量规定？
9) 是否质量人员换了无数而合格率难上去、质量事故与成本持续上升？
10) 是否内外部出现了质量事故找不到责任人，所有损失最后由老板买单？
9、市场营销层面：
1) 是否有明确市场经营规划或时期营销计划？是粗略估算还是大概的推算？
2) 是否对市场与销售概念清楚？现阶段是否仅凭过去的老客户来维持？
3) 在产品、价格、渠道、促销、品牌建设、市场拓展、终端维护是否模糊？
4) 有无合理的营销组织体系？组织结构设计是否明确、有无影响运作效率？
5) 部门分工、体系流程是否清晰？有无明显的管理断层或人浮于事现象？
6) 市调、产品规划、研发、制造、市场拓展、渠道销售等衔接是否有扯皮？
7) 是否定位模糊而导致渠道成员逐渐减少、销售与利润下降或有较大波动？
8) 是否有非市场因素而年度经营实绩与目标太悬殊，且自身找不出问题？
9) 加盟商配合度是否较差？是否终端形象与销售能力较弱且搏弈现象严重？
10) 内外部市场与销售人员有无年度培训规划？或很少培训？或培训无效果？
10、财务管理层面：
1) 有无财务战略规划与目标管理体系？有无成本预、核算与控制体系？
2) 有无虽然制定年度经营目标，但各项财务预算计划超标且成本居高不下？
3) 公司流动资金、固定资产、无形资产、递延资产及其他资产运营状况如何？
4) 能否有效地督导各部门利润中心的各项经济指标执行及业绩达成情况？
5) 各项财务会计管理制度、筹资、投资与盈余分配等决策计划是否经常落空？
6) 研发、采购、制造、销售、存货、物流及人力等成本投入产出比是否失衡？
7) 财经纪律是否松散与混乱、或者流程体系不清而过于繁杂，有些失控？
8) 财务数据分析是否及时、有效？能否通过财务管理降低企业经营风险？
成都逸马家具顾问公司认为：任何企业在相应的时期，都有其某一方面或系统方面的提升需求，只是重要与紧急程度不同而已。不论是基础资源与运营能力的利用，还是行业整合与竞争能力的提升，在企业内部所不能解决时，外部的家具专业顾问才是您最可靠的智囊团与朋友。成都逸马顾问家具公司所有的专家成员，皆出身于家具业高级职业经理人团队。无论是家具是制造还是商业、宏观还是微观、经验还是专业、知识结构以及方式方法与技能上，均能满足您自身企业解决的问题需求。
“危难中见智谋、患难中见真情”。我们愿意在这寒冷的“冬天”里，为您燃烧起“一把火”，让您走得更强、更远、更久……！
结语：
在这样的“冬天”里，我们家具行业老板们应该要理性、辩证地看待它。对于有基础的家具企业而言，只要我们能认清时势、适时变革、整合资源、练好内功、强健体魄，它正是“冬天”里的“春天”；而对于那些得过且过的“相公”企业来说，“家具行业的冬天来了，春天依然很遥远……”！
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成都逸马家具顾问公司董事总经理、首席专家，国家高级职业经理人；清华大学特聘教授、中国总裁培训网金牌讲师，多家家具业首席顾问；《中国家具咨询网》首席专家、高级顾问，家具业经营管理实战专家；《中国连锁经营实战网》高级研究员、中国连锁实战评论特约评论员； 《亚太家具》《中国家具》《深圳家具》《珠三角家具》《民营经济报》《华东家具》等国内众多家具业权威媒体特邀专栏专家/撰稿人。
